岗位说明书动态管理 你做到了吗?

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[摘要] 工作分析是人力资源管理的一项基础工作，其质量决定着一个企业“人力资源管理工作”的整体水平。但是，动用大量人力、物力开展工作分析，其成果――《岗位说明书》在使用中，往往承载不了人们对它的管理期望，许多单位的《岗位说明书》出炉不久便被束之高阁，无人问津，造成企业资源的浪费。究其原因，重要一点就是企业未能为岗位说明书建立动态管理模式，使岗位说明书与企业发展相脱节，中看不中用。从岗位说明书的编制基础到编制流程再到实际运行本文为其建立了全方位的动态管理模式，从而保证其发挥应有的作用，实现事得其人、人尽其才、人事相宜。

[关键词] 工作分析 岗位说明书 动态管理

工作分析的成果《岗位说明书》是人力资源其他管理职能的重要依据，其质量决定着一个企业“人力资源管理工作”的整体水平。

在人力资源管理培训和研究实践中，大部分企业对“工作分析”是重视的，不仅领导支持、人力资源部门重视，其他职能部门的同志也给与关注。但是，动用大量人力、物力开展“工作分析”，其成果――《岗位说明书》在使用中，往往承载不了人们对它的管理期望，许多单位的《岗位说明书》出炉不久便被束之高阁，无人问津，造成企业资源的浪费。

这是为什么呢？

一个重要原因就是企业在对待岗位说明书的态度上是一劳永逸，缺乏动态管理理念。

一个企业的岗位并不是一成不变的，环境的变化、战略重心的转移、职能的调整和程序的再设计必然引起岗位的变动，岗位变动势必要连带岗位说明书一起变动才能保证岗位说明书作用的有效发挥。因此，应建立动态的岗位说明书管理机制，及时根据岗位变动对岗位说明书进行更新。

一、合理的岗位设计是岗位说明书科学性的保障

岗位说明书的形成必须以科学的岗位设计为基础，才能发挥其应有的作用，实现事得其人、人尽其才、人事相宜，因此，在进行工作分析之前一定不要忘记岗位设计环节。

而在工作分析过程中，可以发现岗位设计不合理的地方，并采取有效措施改进，使岗位说明书等人事文件建立在科学的基础上。

二、岗位说明书动态编制程序（P―D―C―A）

1.P―D―C―A理论概述

PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理这样的顺序进行管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，而是不断解决问题、水平逐步上升的过程（如图2所示）。

2.岗位说明书动态编制程序

大部分企业在耗费了大量人力物力编制出岗位说明书后，就以为大功告成，然而，岗位说明书的编制并不是一劳永逸的工作而是一个动态的过程。

借鉴PDCA的思想，将岗位说明书分为C级版、B级版和A级版，岗位说明书的动态编制也分为三个阶段。

第一个阶段，企业组织相关人员开展工作分析，设计岗位说明书模板，指导员工进行自下而上、自上而下的反复修订最终形成符合公司管理现状的岗位说明书C级版（初级版）。

第二个阶段，在岗位说明书C级版运行3个月后，企业应根据岗位说明书的实际运行情况综合考虑环境因素、经营重点对岗位说明书进行修正和调整，岗位说明书升级为B级版（修正版）。

第三个阶段，在B级版运行9个月之后，公司应进一步根据B级版的运行情况，结合当时的环境因素、经营重点、组织架构对岗位说明书进行修正和调整，岗位说明书升级为A级版（终极版）。

经过以上三个阶段的不断分析评和改进，岗位说明书得到不断升级，最终进入稳定运行阶段。

三、建立岗位说明书动态管理流程

岗位说明书进入稳定运行阶段，并不是结束。组织环境的变化、经营重点的转移、职能的调整都必然引起岗位的变动。因此，应建立岗位说明书动态管理流程，及时进行岗位重新设计和岗位说明书的更新。岗位变动涉及到增设新岗位、原有岗位的拆分、合并等责权的重新划分、撤销原有岗位三大类情况。

根据岗位变动范围的大小，可以把岗位动态管理划分为两个层次：一是企业局部岗位变动的管理，二是企业范围岗位变动的管理。

1.企业局部岗位变动的动态管理流程

企业局部岗位变动是指企业由于业务调整、市场开拓、组织结构变动等因素需要进行的岗位调整。这种岗位变动应采用自下而上的方式进行管理，具体的岗位动态管理程序如下：

(1)提出岗位变动申请。需要变动岗位的部门，由部门负责人填写申请表。需要新增岗位的填写《新增岗位申请表》，需要进行岗位调整的填写《岗位调整申请表》，递交人力资源部审核。

(2)人力资源部审核申请表。人力资源部协同相关部门，根据公司的实际经营情况、组织结构状况和未来发展方向审核申请表的合理性和可行性。

(3)人力资源部将通过审核的申请表上报至公司分管领导批准。

(4)公司分管领导批准后将申请表反馈到公司人力资源部。

(5)人力资源部与提出申请的部门组成联合工作小组。联合工作小组在充分沟通的基础上共同进行岗位设计，定岗定员。

(6)人力资源部组织开展工作分析，编写岗位说明书。

（7）人力资源部及时将发生变动的岗位的具体情况在公司范围内公布；并负责及时对原有存档的岗位说明书进行调整和更新。

2.企业范围内的岗位变动

当局部岗位调整不能有效适应并促进企业的精简高效运行时，就要进行企业范围的岗位调整，企业范围的岗位变动包括整个层级的岗位调整（如整个中层的岗位调整）和全公司范围的岗位调整即组织架构的重新设计。

公司范围的岗位变动动态管理应采取自上而下的管理流程，具体如下：

(1)成立岗位调整研究小组，研究、确定岗位调整方案。成立岗位调整研究小组，成员可由公司领导、人力资源部门和其他企业重要部门的部门负责人及部分员工代表组成，主要负责根据公司当时面临的内外部环境和自身实际的经营状况、组织结构状况，研究出岗位调整方案，并在讨论确定后在公司范围内公布。

(2)人力资源部根据岗位调整方案，协同相关部门负责人进行岗位设计，科学合理的定岗定员。

(3)以科学的岗位设计为基础，人力资源部负责组织开展工作分析，编写岗位说明书 。

(4)劳动人事处（人力资源处）及时将发生变动的岗位的具体情况在公司范围内公布。并负责及时对原有存档的岗位说明书进行调整和更新。

公司范围的岗位动态管理，重点是做好岗位调整方案的设计，岗位调整小组要充分认识组织当时所处的外部环境，客观估计公司的内部环境，明确公司的发展战略和管理实际，制定科学可行的岗位调整方案。

参考文献：

[1]加里・德斯勒:人力资源管理(第六版)[M].北京:人民大学出版社

[2]蔡厚清:对工作分析几个有争议问题的思考.企业活力[J].2007年9月

[3]余顺坤:工作分析为何中看不中用.中国人才[J].2006年2月上半月号

[4]付亚和:工作分析[M].上海：复旦大学出版社