超越价格战的资格

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销售是通过价格把产品卖出去，而营销是通过产品把价格卖出去。一个企业若要不打价格战，抑或超越价格战，那就要获得一种资格。梦洁在家纺行业的发展中也遭遇过价格竞争，如何走出价格战的红海，创造出新的蓝海?我们想到了从营销的原点寻找突破。这一想法的产生促使我们开始关注顾客，从能为顾客提供什么样的价值来思考问题。这样的结果，使我们开始转向为顾客提供与众不同的服务。

当今社会比以往任何一个时代都注重以服务为导向，竞争的压力促使你要不断为顾客提供超出产品价值本身更多的价值，慢慢地，就会形成与你竞争对手截然不同的服务价值、问题的方案以及个性体验。

对我们来讲，提供服务可能有千万种选择，是什么力量让梦洁提供给顾客不一样的服务，而且这些服务能向我们的顾客传递一个一致性的印象呢?

我们选择了“爱在家庭”这一价值取向。“爱在家庭”能与家纺产品紧密关联，因此我们将这种战略思考形成为“爱家文化”，并通过所有的服务环节向顾客传递这一理念和价值观，从而让顾客形成我们与竞争者最大的区隔认知。

建立自己的组织文化、专注事业目标，联结组织活动，这基本上是我们完成与竞争者区别的管理路径，也是我们创造服务竞争优势的整体框架。

经过多年的努力，我很满意和自豪的是：这些思考已经形成我们一种无意识的运营习惯，我常常为员工和我能一致性地无意识的设计和创意“爱的文化”运营动作而感动。

当我们的营销部门要在全国专卖店里增设水果盘、免费为每一位来店光顾的顾客提供水果时，我首先想到的不是这项服务会加大公司多少成本，而是在考虑这些水果顾客吃起来是否卫生。而我们的营销部门的创意，则将我们“爱的文化”在一个水果盘上展现得淋漓尽致。他们在每一个水果盘的旁边都安放了一个提示牌，上面书写着：“果盘里的水果每3小时冲洗一次，每次用清水冲洗7遍，请您放心享用。”我不知道竞争对手是否也在为顾客提供这样的服务，即便提供了水果服务，我想他们也达不到我们这样的效果。因为，我们提供服务的背后，是梦洁倡导的“爱家文化”，这是我们的战略使然。

在我们的管理中，这种“爱家文化”的价值观体现在每一个细节中，渗透在每一位员工的意识里。我信奉服务型领导的理念是：人人为我，是因为我为人人。

有次我们在体育馆举办大会。会前，由于天气炎热，水泥地面的温度很高，我们的员工用冷水将地面冲洗了两遍，以求开会时能够将温度降低。我来到会场时，看到此情况，便无意识地走过来，俯下身用手摸了摸地面看是否还热。当时，我感到地面温度还有些高，便让员工再次用冷水将地面冲洗两次。对我来说，这事件只是我的一种下意识行为，并没在意这一举动会带来什么。但后来我了解到，我们的员工很为我当时的这一举动感动，此后，我们的管理层都有意识无意识地在工作中，把自己当做员工的一个服务者。

越来越多关爱他人的事件在我们这个企业里被制造，久而久之，它成为一种让我感动的东西，我们的员工也因此保持了相对的稳定性。公司里的主要领导干部都产生子内部，由我们自己培养，5年以上的员工比比皆是。所有这些都是我们打造的“爱家文化”。我感受到了这种文化伟大的力量，这一力量让我们充满信心――没有什么可以战胜我们，除了我们自己。

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