大云项目之集中化管理

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产品研发是企业的创新行为，与项目的“临时性”和“独特性”特点相匹配，因此，项目管理在产品研发中得到了广泛的应用，中国移动研究院的产品研发项目管理就是一个典型的案例。

中国移动通信研究院（以下简称移动研究院）是中国移动通信集团公司网络技术研究基地及业务产品的开发中心，从2007年开始逐步形成小、中、大规模的团队从事产品开发工作，移动研究院云计算系统部总经理助理钱岭所在的云计算系统部便是其中一个。据钱岭介绍，云计算系统部开发的是标准化产品，很像软件工程中面向对象中的“基类”，供开发人员使用，如云计算产品、大数据产品等。每一个产品不作为单独的项目来管理，而是统称为大云项目集中化管理。

组织方式

移动研究院属于大型国有企业，是传统的组织结构，以基于职能的划分方式设立部门，每一职能部门对应一种专业分工，或者对应一条产品线。一般来说，跨部门的协调工作通常在各部门领导之间进行，没有专职的项目经理。比如钱岭，既是云计算系统部的总经理助理，同时又是大云项目的负责人。

但在这种基于职能的组织模式中，一样存在着项目管理。据钱岭介绍，产品经理、开发经理、质量经理，和总负责人一起共同组成了大云项目管理团队。由于有持续不断的需求，因此大云项目的产品经理更像是职能经理，负责需求收集、产品规划和设计，研究产品的发展趋势等，除此之外，对于每一个具体版本的开发，要负责里程碑点的进度，负责产品的最终完成。

开发经理则管理开发队伍，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪应用中的错误，负责开发进度和质量。

生命周期模型

项目生命周期是按顺序排列，有时又是相互交叉的各项目阶段的集合。大云项目总体采用“敏捷和瀑布协作模型”，即采用瀑布前端、瀑布收尾，在中段采用敏捷开发。

瀑布前端。采用传统的瀑布方式，进行需求收集需求确认架构设计。大云项目的需求有很多种，带有通信行业和云计算大数据行业的特点。比如中国移动有很多标准规范，产生了规范性需求；比如云计算大数据行业，开源基本上主宰了一切，产生了开发性需求。开源还往往会面临结构的调整，要决策是用以前的架构还是新的架构，选型要进行大规模测试，这些需要较长时间。

中段敏捷。需求和架构设计完成之后，项目工作转到开发团队，采用短周期（一般不超过1个月）的迭代开发模式，可以在很短的时间内调整工作范围，同步调整每个开发人员的进度和状态，保持高度统一。钱岭提到，2013年减少项目外包，就是因为难以对外包团队实施敏捷项目管理，项目的可控性较差。敏捷开发非常依赖“人”的主观能动性，而对项目外包团队不能管理到个人。

瀑布收尾。在项目收尾阶段，尚有大量工作，如产品交付、文件齐套、组织验收、质量审计、项目总结汇报等。中国移动有严格的项目验收程序和标准，这个过程需要较长的时间。

进度、质量、成本

大云项目的进度管理是产品经理管理里程碑点，月底检查交付物。开发阶段的详细安排则由开发经理负责。据了解，很少出现开发进度严重延迟的现象。这也许得益于前期需求和设计阶段做了比较细致的工作，也或许得益于计划的协商、确认和承诺过程。

项目的质量管理包含两个含义，即产品质量和过程质量。产品质量一般有标准可循，比如软件的缺陷率等，在大云项目中，自动化测试比例高达70%以上。当然，自动化测试并非全部，仍然有一些人工测试，测试人员由开发经理负责管理。大云有独立的团队开发自动化测试工具。

项目的过程质量从某种程度来说就是指项目管理的质量，同样交付产品，但是在所花费的时间周期、资源成本、各方面的满意度等管理方面，不同项目之间存在着差别，这种差别就是过程质量的差别。这项工作由移动研究院统一来做，开展第三方质量审计工作。除此之外，移动研究院对项目的考核指标，如产出情况、应用情况、产品质量、完成进度、项目获得的效益等也都反映了项目的过程质量。

在中国移动云计算战略的背景下，大云项目的设备等物资投入有保障，人力资源也会相对宽松，只是不容易招聘到合适的人选。钱岭认为大云团队和其他企业的产品团队一样要讲效益，只有产品的用户多了，才能收回投入的成本，而团队也才会有成就感和凝聚力。据介绍，移动研究院的项目在2013年有个明显的变化，就是由合作开发变为自主研发，目的是为了实现更好地控制项目进度、产品质量、技术架构，以及资源利用情况。

技术和管理并重

在大云项目中，团队成员硕士居多，博士约占30%。开发经理一般都是技术能人。但在一个项目中，不仅有专业技术的工作，还有组织、协调、沟通、决策等，需要团队成员分担不同性质的工作，人员选拔和团队管理非常重要，钱岭的工作基本上就是一半做管理，一半做技术。