加快推进全球采购战略合作,提升企业竞争优势

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尽管不少人对国内企业推行全球采购还有争议，但它其实已悄悄地融入上海家化运行之中，作者从操作层面具体案例力图说明面对“价格大战”化妆品市场，一流的供应商造就一流的企业。战略合作伙伴关系成为家化重造采购流程的新内容。

上海家化联合股份有限公司（简称家化），是国内唯一的一家上市化妆品企业。2002年，在如此激烈竞争的市场面前，家化人在不断否定自我，超越自我。企业如何长盛不衰，这种焦虑来自市场竞争发生了改变，消费者需求趋于多样化、个性化，市场让人捉摸不透。再加上信息技术迅速发展，我国加入WTO以后，洋品牌日化产品也走低价位策略，更是加剧了企业的全球化竞争。家化人摒弃了传统的采购模式，转而在全球范围内与重要供应商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联盟，共同发现市场机会，确保全年降低采购成本3500万元目标实现，其中化工原料进口已降低成本1500万元，从而有力地支持了品牌市场，支持了市场营销。

一、开拓新的采购模式刻不容缓

供应链管理是全球新命题，但在国内企业尚停留在宣传上，企业很难将传统的、纵深一体化模式改过来。特别是化工原料供应的特殊性，成功案例简直是凤毛麟角。市场要求我们能够取得比对手更低的成本，显然以传统采购模式是行不通.不妨看下列采购与供应商关系演变表。

交易型采购模式是最常见的传统采购模式，我们常常看到来访的供应商在采购部门熙熙攘攘穿梭于人群之间，寻找目标。有时对于未来关系，供应商感到十分无奈,他们有时为了争取到某笔生意即使不乐意也只好忍气吞声；而采购方把供应商看成是“交易”对手，是企业花钱对象，必须设法通过各种谈判技巧把采购价格压倒最低，避免让对手占太多的便宜;有的供应商会通过各种手段使采购方明明面对的是买方市场，实际只能对买方市场转变为卖方市场愤愤不平，心里想总有一天会把对方一脚踢开。事实上下列任何一项都能使采购方处于被动。

*采购初期独家供应时的卖方市场

*独有技术和特殊产品的卖方市场

*垄断产品的卖方市场

*独家供应转变的卖方市场*技术和采购失误导致的卖方市场

不妨看个案例：家化开发一个新的香波，其中有一个原料VS―110柔软剂，是德国某著名公司产品,由其香港办事处代表来操作该业务。这位代表一开始就拒绝家化要求按国际贸易方式来进行该业务，而是转给国内小贸易商来进行，家化为了早日投产也只能被动接受。直到后来偶然的机会家化从海关处获悉，该公司报关的价与卖给我们的价惊人的离谱。当然它的严重性不仅是价格，而是断送了一个新产品，同时也损害了这个德国公司的声誉。我们在采购工作中，搞二元化供应商；学习亚星经验，货比三家，择优采购。但是只能从某一供应商处采购的情况还相当多。特别是化工原料，一开始用量不会太多，与制造商面对面交易情况还难。由其商供货的情况相当普遍，一般占到企业采购额的30%以上。2002年，我们花很大力气来改变这种被动局面，羟乙基纤维素是采用美国赫克力公司产品，长期来一直由其商来操作，通过我方努力，终于使制造商看到，建立合作伙伴关系，特别是与家化诚信合作重要性，双方合作协议终于达成，光是这个原料本公司全年节省近100万元。显然这方面工作潜力很大，时不我待。

第二类是流程的合作，一般称之为供应链管理，它的优越性可以使企业以最低的成本、最快的速度和最好的质量赢得市场。但为什么国内企业操作起来还差强人意？不妨看个案例：本公司进口的某表面活性剂有两个供应商，一个是美国的爱美高公司，另一个是英国的库乐达公司。前几年前者不再生产该产品。后者前几年确实在合作方面做了不少工作，如为了避免因其供应商发生不测，而为家化在新加坡备货；再进一步努力，在上海备货。大家知道，供应链管理的风险在于任何一个供应商出了问题，这整个供应链可能停摆了。此种合作如接力赛一样，任何一个选手出了问题都会导致整个供应链瘫痪。后来库乐达公司让其指定的某中间商来担当供货业务。当该原料市场价格上涨了，或者其他买家条件更优惠了，这个中间商不会象英国公司那样信守合同，把为家化备的货卖给他家，致使家化蒙受很大损害。显然这种合作的风险很大，关键是利益问题，供应链中的企业都是独立的利益个体，虽然相互间存在合作关系而却同时存在自身的利益，而这些企业加入供应链的最根本的想法也就是为了获得更多的利益，由于存在利益的分配问题，不免存在异议和变数，更何况化工原料供应有其特殊性。要想使整个供应链在与对手的供应链竞争中取的优势，开创新的采购模式是当务之急。

二、大力推进全球采购战略合作，开创采购新局面

上述表中，大多数研究文章把战略合作与供应链作为一个内容。本文之所以把它分开来，想说明要建立一个供应链合作不容易，把这种合作内容引向更深层次更难。通过实际操作，作者认为把它称之为互动型合作更为确切。家化年进口化工原料超过1亿元人民币，品种多达几百种，遍布欧美和东南亚。但是大宗进口主要集中在工业脂肪酸、脂肪醇、脂肪酸钠盐和表面活性剂等，而这些原料进口的国际市场价格波动特别大。虽然家化有一批曾在外资企业担当重任、在国际市场经营多年采购人员，这些个人经验的积累并形成企业系统化采购管理的“宝典”。他们熟悉国际市场变化，熟悉国际规范，但是“买的总没有卖的精”。随着全球化市场的形成，在网络经济起着重要作用的今天，企业之间竞争规则已经被改写，只靠企业内部是远远不够的。采购思路以供需关系向战略合作伙伴关系演变，特别是在把握市场机遇方面，需要跨国互动合作(ReciprocalCollaboration)。如马来西亚的科宁（Cognis）公司是本公司的最大原料供应商之一，长期来双方配合默契，为了做好JIT，该公司在上海外高桥保税库备货，即使我方计划变化较大，他们也想方设法在国外生产半制品再在上海其关连工厂切片加工供货，并享有付款L/C90天等优惠，互相信任度高。这在供应链管理上是能满足团队合作。但是面对其原料价格变化，双方必须采用互动型合作。去年年底，针对家化需进口原料的原料国际市场价格走低的机会，双方多次讨论价格走势，特别对原料的生产环境变化、欧美市场变化这些都是我们所不熟悉的。一般即使关系较好的供应商因为国际市场价格波动大，都以三个月定一次合同。科宁公司和我方在价格低谷时，果断地把全年合同签下来。他们会利用其国际贸易的经验去做期货买卖，以保证对家化供应。这样即使在今年4月份起该原料国际市场价格一路飚升，家化仍能以去年年底成交价保持竞争优势。我们更理解“供应商”与“顾客”是企业经营的两大支柱，分居流程作业的投入与产出两端，企业希望所有的顾客都是好顾客；从另一个角度来说，企业也应该是供应商的好顾客，否则科宁公司怎么会花那么大本钱来帮助我方分析价格走势，做好期货。这种互动型合作使我们大大地改变思维定势，改变了传统的采购流程。

为什么科宁公司能在众多供应商中取得竞争优势？

*科宁公司有70年生产油脂化工的经验；

*其产品用天然原料如棕榈油、椰子油，不用动物制品；

*与50个国家高效地网络合作；

*建立科研支持，以满足市场需求；

*全球供应遍布世界各地区；

*提供历史价格数据、高低走势；

*风险管理和供应链管理比较成熟（过程运用SAP）。

家化的产品市场占有率高，诚信度评价较高，双方有共同语言，所以这种战略合作关系能把国际上最成功经验和理论运用到实际操作中。

H&R公司在家化开发新产品时，根据我方设计思路，提供最好方案与之配合，使家化新产品技术质量处于一流水平。不仅如此，该公司主动提出提供XXX万元用以开发市场，这种紧密的合作，自然而然地产生默契。IFF公司不仅在做好JIT方面做了很多工作，如家化生产高峰时他们在广州工作备好货；即使家化计划调整频繁，小批量的订单也能及时供货，在降低成本方面卓有成效。

家化从以下几方面推进战略合作：

*对已建立战略合作伙伴定期双方最高领导互访

*对影响较大的供应商，尽力做到面对面合作

*走出去寻找最佳合作伙伴（上文提到的表面活性剂，我方到意大利访问与本公司有长期合作关系的供应商，成功地开发质量更好价格有竞争力的同类原料）

*增进合作伙伴信任机制，确立一批双方信任有一贯性和经验性为基础的合作伙伴

比如以提高运转效率、降低库存为目标的业务流程需要各合作方进行广泛的业务整合，任何一方都不能单独胜任。我方库存的减少，可能意味着供应商库存的增加，如果我方只是将库存的成本和风险向业务伙伴转移，那么这种信任的不对称性负面影响很大。针对化工原料供货特殊性，我方培养忠诚度高的合作伙伴，共同参与业务过程，以满足生产柔性方面很高要求。在快速变化的环境中，单打独斗的时代已经过去了，家化人在采购实际中深感推进全球合作伙伴工作的重要性。尽管做起来问题不少，但我们抓住这一点抢得先机，效果显著。

只有充分利用本公司资源，再加上我们的诚信，一定会有更多一流供应商加入到我们的合作团队。不断提升竞争力，创造更大利润，以最快的速度回应顾客的需求。