“精明”人能做好干部吗

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组织希望正向发展，这时候选用的干部，当然希望是又贤又能的人。

什么是精明人，举个小例子，就如许多精明父母叮嘱自己的孩子，当着老师的面，多干些活，老师不在了，就慢慢做；往下说难听的就是“见到荣誉就上，遇到困难就躲”。以此心态对待工作，如何能做的滴水不漏？总归会留下一些工作遗漏。

这种“精明”的人是无法做一个好员工的，更不可能做一个好干部。但在实际的工作中，这样的行为可能还确实不少，有时候自己还不自知。

“精明”行为一：试图几头不得罪的经理，对上敷衍、对下亦敷衍。

作为中层，下面有员工，上面有领导。能走上领导岗位，肯定有某种机缘，也曾经为组织做过业绩和贡献，思考层次也更会从公司长远发展进行。

但我们注意到，有时候处于夹心层的干部对领导的教训往往好像理解、支持和遵照。

可是，这种遵照并不是来自内心的真正体悟，只是形式上的，那么一遇到风吹草动，涉及到自己利益或下面的抱怨就马上呈现不一样的状态。

在一个组织中，员工往往在遇到困难、碰到问题时，不是抱怨工作难以展开，就是抱怨待遇低、资源少，这时候中层干部若是随之而倒，却有无穷的贻害。

如果是为了一时策略，或表示理解，也就罢了，但是往往自己的内心不是特别强大，“魔由心生”，外部的抱怨带来了自己内部的变化，自己也往往成为一个抱怨者。

导致的结果是什么？公司的制度和文化导引无法持续，员工的抱怨也无法解决。部门风气倾向抱怨，而不是问题的解决。

这种“精明”老好人带领的团队，执行任务能力差、团队往往也会崩溃（因为团队没有灵魂）。

“精明”行为二：能力很一般，言语很高调，行为却低调。

这样的干部倒是经常可以见到，特别是公司新引入的人才往往会这样。因为自己是引进的，多少有些忘乎所以，下车伊始，什么都看不惯，喜欢乱发议论。

曾经有一个公司引入的一个副总，参加年中会议，对公司的横幅上的“计划工作会议”的计划一词发表议论，认为是计划经济，和市场不接轨等等不知所云说了一大堆话，看不惯这，看不惯那，不到一年就和团队闹翻了。

“精明”行为三：事前留后路，事后推责任。

在企业发展中难事必然许多，要想建立绩效必须完成艰难之事。有一类“精明”人，大体上做事还算有章法，人也聪明，但往往想问题时会多留几个心眼，考虑风险多一些，照理说，这应该是一个非常好的习惯。这叫做“预则立，不预则废”。

不过，这类“精明”人恐怕并不是如此，有时在正式会议上不说，出现问题就会指责下面的同事说，看看我早就提醒你，要如何如何，云云。 以为就此，将责任推得一干二净。

其实，下面人觉得跟上这样的领导，不靠谱，既然你建议了，为什么不多做些指导，而是坐等失败；上面人觉得这样的人是事后诸葛亮，没有什么能力。上下都不待见，几次下来，就很难再胜任管理工作。

这里说的三类“精明”人，第一类是老好人，第二类高调者，第三类事后诸葛亮，相对于这些人而言，其他的“精明”人如偷懒者、反对者，更不值得一提了。

组织希望正向发展，这时候选用的干部，当然希望是又贤又能的人。能人不用说了，就是能解决问题的人，也是不断发展提升、永不停止的人。

贤是什么。贤就是大智若愚，大智慧的人如何像个笨人了呢？大智的人，知之为知之，不知为不知，人前人后表里如一，自己安稳自在，所以圣贤有时如孩子一般纯真，别人笑他愚，其实是自己蠢。这样的人，在孔子那儿叫做“直”，孔子有云“举直错诸枉，能使枉者直。”一个公司、一个团队、一个社会的领导是这样的人，组织才能健康和长期发展。