王能:五年再造九个桂林银行

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2006年初，身为桂林银监分局局长的王能临危受命，接过了已是资不抵债的桂林市商业银行（2010年10月15日经中国银监会批准，更名为桂林银行，以下统称桂林银行）的掌门人的印牌，转眼5载过去，这个行早已有了一个全新的形象，资产规模是原来的10陪，这实际上等于再造了9个桂林银行，2010年荣膺银监会城商行监管评级二类行。那么，王能究竟有哪些妙手回春之术？近日，本刊记者赴桂林银行对其作了专访。

《》：从机场到贵行的路上，办公室的一位同志谈起对您的印象，她说就像您的名字一样――“能”。5年前，市政府派您来桂林银行就是看上了您的“能”，希望借您的“能”挽救桂林银行于危难，那么5年前的桂林银行究竟糟糕到什么程度？您又是选择了何种破解之策？

王能：当时的桂林银行的确已经到了濒临破产的境地，全行总资产是25.22亿元，而负债已经达到24.02亿元，资产负债率高达95.25%，资本充足率是-3.9%，流动性问题也非常严重，随时都有挤兑风险，特别是2006年春节这段时间，都大年三十了，还向人民银行申请再贷款。当时的人民银行同意发放再贷款，但提出了三个条件，首要的条件就是要换班子。我当时是银监分局局长，市政府就选了我去“救火”。市领导将这么重的任务交给我去做，我想很重要的原因可能是我在监管部门和人民银行这几年，曾分管桂林辖区农信社，当时的农信社机制优势发挥得比较充分，是广西农信社发展的一面旗帜。我自己觉得，我还算得上是一个敢于接受挑战的人。所以，市领导派我接手一家濒危银行，在我看来是一次难得机遇。

记得走马上任的那一天是2006年正月初六。但在桂林银行，我并没有感受到过年的喜庆气氛，很快我意识到，桂林银行最大的问题还不是资不抵债，而是大家士气低落、人心涣散，不少人正在想办法离开这家银行。除此之外，这个行还有一大堆问题等着去梳理解决。主要问题一个是前面提到的资不抵债问题，另一个是内部管理混乱，规则执行不下去，不少方面，无章可循。还有一个就是发展战略不清晰，哪些才是这家银行真正应该做的事情，哪些才是你的客户，不清楚。针对这些突出的问题，我提出了“24字工作要点”，就是“树信心，打基础；抓重点，求突破；重内控，防风险；谋创新，促发展”。这其中的当务之急是要树立信心，提振士气。记得当时我向全行职工有这样一个承诺，“三年再造一个新商行，五年再造两个新商行”。

《》：面对这样一个烂摊子，当务之急也是最艰苦的工作是什么？

王能：降低不良。2005年末，桂林银行的不良资产率高达14.44%，最大的一个不良户的贷款是2.3亿元，占我行当时贷款总额的近14％。由于存在这样高的不良率，银监会将桂林银行的评级列为五类行，随时面临被迫整顿的窘境。突破口当然就在这个最大不良户。2006年初，我上任后即迅速着手综合运用多种手段攻坚。记得有一次我去这个单位，单位领导不在，我一坐就是一下午，一定要等到这位领导。由于种种原因，我不便透露更多细节。不到半年的时间，问题就有了重大突破，其中的1.4亿元通过有效落实担保和土地抵押得到了盘活，到2006年底，不良资产率直降8.63个百分点，这实际上意味着，我上任不足一年的时间即消灭了全行近2/3的不良资产。目前，全行的不良资产率仅为0.7%。需要说明的是，在这个过程中，我们没有伸手向政府要钱，也没有导致国有资产流失，可以说桂林银行关于不良资产的战役打得是很漂亮的，为全行其他各项战役轻装上阵、稳步推进奠定了良好的基础条件。

《》：近年来，对于桂林银行更有长远意义的战略定位您又是如何调整的？

王能：从长远来看，桂林银行需要有新的切实可行战略定位和思路。所以，当时我提出了“跳出老路子，规划商行新未来”基本思路。随后提出了“中小企业伙伴银行、市民银行”的战略定位，打造特色化、差异化的桂林银行。此前，桂林银行虽然也提出为中小企业服务，甚至也提差异化、特色化，但实际上所做的还是跟大银行进行同质化竞争，在客户市场拓展过程中，主要还是抓大客户。2006年初，桂林银行中小企业贷款仅占全部贷款的1/3左右；前十大客户贷款占全部贷款的比例则高达40%。

新的战略定位重在实实在在做好做实中小企业这块市场，真正为广大桂林市民提供高质量的金融服务。针对中小企业在危机中容易遭遇的融资难问题，我有一个基本原则：扶持中小企业不仅要“锦上添花”，更要为他们“雪中送炭”。循着这条基本原则我行推出了“微贷”、“轻松贷”、“快乐贷”等系列产品，帮助一大批企业走出了困境。这几年下来，桂林银行的客户结构发生了根本性变化，真正成了中小企业银行、市民伙伴银行。2006～2010年间，桂林银行中小企业贷款的平均增幅都在40%以上，目前，中小企业贷款占全部贷款的比例已在80%以上。市民储蓄存款近60亿元，发行漓江卡58.63万张。

《》：全国100多家城商行中，桂林银行是少数几家微贷业务做得比较好的银行之一，请您介绍一下贵行在该项业务的特色和成效。

王能：长期以来，融资难、贷款难、结算难等问题一直严重制约着桂林市中小企业和个体工商户的发展。如何突破这一融资瓶颈，在服务地方经济中寻求新作为呢？2007年，桂林银行带着这样的需要，同国家开发银行积极合作，成功引进国际一流微小贷款顾问公司（德国IPC公司）的微小企业贷款项目，成为广西首家开办“微贷项目”的银行。该项目突破了传统信贷业务模式，较好地解决了长期存在的小企业信息不对称、抵押物不足等技术难题，并在贷款营销、经营管理、效率提升、人员培训等许多方面带来了全新的理念与思路，创造性地解决了微小企业和个体商户融资难的问题，为我行的特色发展战略起到了积极的推动作用。2009年7月，根据微小企业贷款产品升级和业务扩张战略需要，桂林银行在原微小贷款管理部的基础上，按照建立“六项机制”的相关要求，组建成立了准事业部性质的小企业金融服务中心。作为小企业金融服务的专营机构，总行赋予其充分的管理职权，实行单独的利润考核机制，培养了一支工作作风踏实、业务能力强、实践经验丰富的优秀信贷员队伍，为众多小企业、个体工商户提供正规金融服务。从产品看，桂林银行推出两个拳头产品“微小企业贷款”和“小企业快乐贷款”，其中微小企业贷款的额度为0.2万～100万元。小企业快乐贷款的额度为100万～500万元。为了让更多的微小企业得到桂林银行的贷款服务，我们尽可能多地增设开办网点，重点加大对各大县域的布局，小企业金融服务在我行5家县域支行和其他各县都形成了有效覆盖；今年初，我们走出桂林，把微贷项目引入贺州、梧州和南宁，为支持当地小企业发展发挥了积极作用。

通过这几年的努力，桂林银行在微小贷款领域取得了可观的经济回报，目前这方面的贷款余额已达7.4亿元，利息收入近1个亿元，不良贷款率仅为0.21%。

《》：听办公室贺映文主任说，为了做好做实中小企业有市场，您提出了“四个结合”，请您具体介绍一下。

王能：实际上，这四个结合是在不断总结我行中小企业服务工作的基础上提炼出来的，包含了全行职工的心血和智慧。

第一是坚持金融创新与风险防范相结合。创新是小企业金融服务持续发展的核心竞争力，风险防范则是其健康发展的根本保障力。一方面小企业具有多样化且多变化的金融服务需求，只有不断创新才能为提供真正符合中小企业需要的金融服务。另一方面，小企业往往存在经营稳定性差、信息透明度低等风险，这就需要针对性地进行风险防控，稳健拓展中小企业服务市场。

第二是专业化与特色化相结合。几年来，我行按照银监会 “六项机制”的要求，成立了“小企业金融服务中心”，培养了一支专业的小企业信贷员队伍，中小企业业务逐步走上了一条专业化发展之路。同时结合桂林辖区中小企业产业特点，陆续打造了以票据融资、商贸物流、行业商会、高新园区、旅游金融等为服务重点的各类特色支行，为各类中小企业提供特色化服务。通过这种专业化和特色化的经营模式，桂林银行初步形成了以点带面的小企业金融服务格局。

第三是制度与文化相结合。这几年，我行建立了针对中小企业的一整套管理、操作规范和流程，我们认为，这是我们做好中小企业服务的制度底线，此外，还有一条道德底线，那就是员工普遍认可并共同遵守的包括合规意识、风险意识、服务意识等在内的企业文化。只有两个底线结合好了，才能实现金融可持续发展。

最后一个结合是考核与激励相结合。这个结合旨在充分调动小企业金融服务的主动性和积极性。这个结合主要包括两个方面，其一是将全行小企业贷款增量目标分解到各授信业务部门作为考核评价指标，并设置严格的不良贷款容忍度，严把信贷质量关。其二是针对小企业专营机构实行单独的利润考核机制，在规定的不良指标范围内，实行累计制进行分段计价，发放笔数越多，后期单价越高，鼓励信贷员不断寻找新客户。

《》： “风险就是生命线”也是您的口头禅，那么，您是如何为这条生命线把关的？

王能：近年来，我们摸索出四大关口，我认为，把住了这四关，也就掌控了风险这条生命线。一是公司治理关。通过优化股权结构，完善公司治理，从董事会层面设置并把控桂林银行的风险关。二是内控关，即加强内控建设，培育合规文化。三是问责关，加强监督检查，严格责任追究。四是信贷风险关。即通过认真贯彻国家宏观调控政策，坚决执行相关监管要求，防控信贷风险。特别是近两年来，桂林银行始终坚持将中小企业作为信贷支持重点，不参与大项目的竞争，坚决拒绝“两高一剩”行业贷款，对政府平台公司和房地产项目融资从严把控，从源头上把控贷款风险，防止资金被挪用和流入股市。信贷风险的控制收到了满意的效果。

《》：这几年，您结合桂林的自然和文化特点大打“桂林牌”、 “漓江牌”，逐渐成为名副其实的市民银行，请您谈谈您这方面的灵感和创意。

王能：实际上，这些都是市场给逼出来的。许多地方城商行先天发育不足，后天营养不良，只有坚守草根定位，才有可能创出一条生路，形成自身的核心竞争力。事实上，地方城商行也是最有条件做足做实草根文章的。桂林自古有“山水甲天下”之美誉，处处都是美景佳境，近几年受国家旅游综合改革试验区的推动，桂林旅游产业更是红火得不得了。还有，桂花作为桂林市的市花，已经深深进入桂林市民的生活、工作和其他各个方面。将桂林的自然美景和人文特色作为打造桂林银行市民银行品牌的核心元素，并推出一系列服务和产品，一定会深得桂林市民的认可和喜爱。如今，这样一种想法已经全方位渗透到桂林银行的业务、服务和发展中。相关的例子很多，例如，桂林银行好多产品和服务都是围绕“漓江”设计和推广，漓江卡和漓江理财就是其中的两个代表性产品。漓江卡是2006年6月推出的，桂林市民拥有这张卡以后不仅可以时时刻刻有漓江相伴，而且还享受“好卡好用零费用”的独特服务，不管在本地使用还是在外地使用，概不收任何费用，所以，此卡一经推出就很快得到桂林市民的普遍认可，到目前为止，开卡量达到58.63万张，卡内人均存款4100多元。2009年9月，桂林银行发行的一个亿的“漓江理财”金融产品市场销售更为火爆，市民在两个小时内即抢购一空。桂林银行的行徽则是将桂林山水与桂林市花有机融合在了一起，行徽图案中蓝色代表水，紫色代表山，蓝紫一体，山水相融，桂花则是在蓝山紫水的映衬下展现其柔和温馨的容颜，八块花瓣寓意桂林银行根植八桂大地，与桂林人民心相印、手相牵共同建设美丽的家园。

这几年，漓江、桂花如同友谊使者将桂林银行和桂林市民之间的距离迅速拉近，储蓄存款由5亿元增加到50亿元。桂林银行对桂林市民的服务花样也不断翻新、水平也不断提高。几年来陆续推出了漓江财富联盟、网上银行、缴费通、零钞银行、夜间银行和上门收款、“三声两站一双手”与“服务礼仪、漓水春风”服务活动等新产品和特色服务；相继完成了综合业务系统、大小额支付系统、网上银行系统、“移动银行”、OA系统等一系列现代化电子系统的开发和上线运行。我们还是桂林市唯一一家可大批量兑换零钞的“零钞银行”；桂林银行下辖的秀峰支行则是我市唯一一家坚持营业至22时30分的“夜间银行”。

《》：对桂林银行的未来，您有什么规划和期待？

王能：首先，我感觉，要对得起桂林这两个字。桂林这两个字，在国际上是有影响力的，它本身就是一个品牌，这个品牌是以山清水秀、洞奇石美著称，不在乎大，不在乎雄伟，在乎它的小巧玲珑，特别体现它的个性美。作为桂林银行，不可能去追求规模有多大，也不可能追求在华南区域有多大的份额。但是我们可以追求，第一是股东的回报，桂林银行已经是一家符合现代公司制度要求的商业银行，给予股东满意的回报是最起码的一个目标。第二是桂林银行的个性美，具体就是围绕“四大特色”做足文章，即打造广西先进的小额信贷银行、广西优秀的社区银行、桂林旅游服务特色银行和全国知名“三农”金融服务平台，逐步形成桂林银行的比较优势与核心竞争力。

更大一点的目标就是要在华南、西南地区做成一家标杆性的银行。为了达到这个目标，就要追求一定的规模，这才能吸引人才，才能提升管理，才能树立品牌。对于规模，我们希望在广西和华南、西南地区有一定的机构布局。争取三年内，在广西14个地市布局到位。五年之内，在华南、西南主要城市布设分支机构或村镇银行。届时，我希望桂林银行的资产能突破1000亿元，力争成为一家上市银行。

总之用一句话简单表达就是，根植八桂大地，走向华南、西南。