是什么影响着公司的整体绩效?

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【摘要】在竟争的激烈的时代， 公司之间竟争的本质是整体的全方位的系统的竞争，而不是某一方面的局部竟争；是整个管理体系的较量而不是某一个面、一条线、一个点之间的比拼。公司是怎样创造绩效并持续提升绩效水平呢？答案可能是仁者见仁、智者见智。本文试图对解开“是什么影响了公司的绩效？”这个问题提供一些抛砖引玉的意见。

【关键词】公司 绩效 流程 管理

假如我们把这种全方位、系统的、整体的竟争能力定义为公司整体的绩效，则它可以用一个简单的公式来表达，就是“绩效=结果*效率”，其中的“结果”包含了公司的规模、份额、利润等经营结果等财务指标，“效率”则包含了公司为取得结果所投入的时间、成本、人力等的使用效率。

公司是怎样创造绩效并持续提升绩效水平呢？答案可能是仁者见仁、智者见智。站在流程管理的角度来看，为公司创造整体绩效的是流程！因为公司整体系统本身就是一个大的流程，它是以市场和客户需求为输入，以适当满足市场和客户需求为输出的流程系统。流程是公司经营管理系统的主线，它决定了公司要做什么、不做什么；看重什么、忽略什么；用什么方法做、不用什么方法做。公司经营系统中的人、财、物、时间、信息、技术等资源都是为了流程需求而配备的，并且这些资源的组织方式应该与流程体系相匹配。据此，我们可以把公司简单地等同于流程，公司的绩效简单地等同于流程绩效，即，公司=流程，绩效=流程设计水平*流程运行效率。从现实情况来看，公司的整体绩效还有许多值得提高的地方，还存在着许多可以提升绩效水平的路径，这些地方和路径在哪里呢？ 本文试图提供一些抛砖引玉的意见。

一、管理者的视野

观察公司绩效可以有不同的视野，如果不能看到整体则常常会影响我们的绩效 公司管理追求的最终目标是整体最优，使公司整体资源发挥出最大效能，公司内部各个层级、各个职能部门、各个工作岗位的工作都应该围绕着如何发挥公司整体最优这个目标来思考和开展。要达到这样的效果，很重要的是取决于管理者的视野。

――如果管理者把管理视野放到整个产业价值链上，看到整个产业价值链就是一个流程，就可能会从提高产业价值链整体绩效的角度，创造一种更加先进的商业模式，提高本公司的经营绩效。采取互利互惠、合作与共赢的营运模式，也就是我们常说的从产业价值链上获得竞争优势。

――如果管理者把管理视野放到整个公司上，看到整个公司就是一个流程，管理的目标就是公司整体获得最佳投入回报，管理者会从有利于公司整体经营绩效提高的角度，去管理所负责领域的工作，提高本部门绩效，甚至会做出有利于公司绩效提升而有损于部门绩效的事情。

――如果管理者把管理视野放到公司管理系统的某一方面，他就只会站在所负责的职能领域去采取管理措施，力争把本职能领域的绩效做到最优，是不可能考虑公司整体最优的目标，有时甚至会为了本职能领域绩效而牺牲公司整体的绩效。

二、公司经营管理流程

经营管理是由不同要素组成的，如果不能统筹各种要素则常常会影响我们的绩效。公司这个大流程是由一系列小流程、不同的组成部分集合而成的一个大系统，这些小流程、不同的组成部分之间存在着内在的、本质的关联。

――从人的视角看，可把公司系统看成是几个层级，几个大的部门， 把公司的目标分解到部门、再分解到岗位。通过管理好每个岗位，让每个岗位完成任务来达成公司目标。然而，这种视角带来一个很大的问题是各个部门之间建立了厚厚的部门墙，公司被分割成了很多孤立的单元，形成了“部门壁垒”，它们之间不再是一个整体，失去了集成及整合效应，当部门之间出现矛盾的时候，没有人会站到公司整体的角度上思考问题。

――从流程的视角看，则可以把公司看成几个一级流程，如供应链、产品链、服务链、市场链、管理支持链，每条价值链又可以细分为一些二级流程，二级流程再往下细分，一直到岗位具体操作的活动。流程导向的系统观是以终为始，从上至下的，在设计公司运作系统的时候就是从市场和客户角度去看待，一切都从市场和客户需求出发，一切都围绕公司整体经营目标出发。

究竟从哪种要素去经营管理我们的公司呢？我们认为要回归到公司经营系统的总目标上，只有流程才是公司经营系统的主线，只有用流程视角才能够真正看清楚公司系统的本质与内在联系。

三、公司战略需要转化为行动才能有用，不随战略变化的流程常常会影响我们的绩效

要想把公司战略真正落地，一定需要流程这把云梯，也就是根据战略成功关键因素找出战略执行的关键举措，将这些举措与目标要求从高阶到低阶逐层分拆，一直到基于执行岗位的活动，改变执行层岗位的行为，把战略目标的压力传递给执行层岗位，把战略转化为具体的行动，并且对这种行动进行动态的控制。

四、流程的设计能力决定着流程效率

公司经营系统是建立在流程框架基础上的，流程的设计能力决定了公司经营系统的设计能力。如果流程设计得低效、冗长、有风险，公司经营系统中的资源管理得再好，公司经营系统运作得再有效，公司运营结果也是低下的。然而在公司实践中，流程在不少管理者那里还没有成为关注的焦点与中心，大家还是习惯于职能管理的方式。而解决这一问题的关键就是流程的持续改良，因为流程规划、流程梳理及流程优化的目的就是要确保流程卓越，提高流程的设计能力，让增值活动最大化，让不增值活动最小化。

五、职能与流程需要协调才会发生效用

职能与流程是组织设计的左右手，职能是能力导向的，流程是协同导向的。通过流程与职能的互补与协调，构建起一横一纵的和谐组织架构，横向以流程来打通与优化各部门、各岗位之间的协同，纵向以职能来简化管理复杂度，培育与提升各部门、各岗位的专业能力。一旦这样的体系真正完善起来了，整个公司的团队变得既有良好的专业能力，又能够有优质的团队协作能力，公司的整体绩效就会非常有竞争力。流程直接为客户价值而存在，管理规则直接为流程有效运作而存在，资源直接为流程需求而配备。

因此，理顺流程才能够理顺整个公司系统，流程是公司经营系统的框架，流程框架的质量决定了整个公司经营系统的质量。把流程作为公司经营系统的主线，配备满足流程运作需要的资源，并构建与流程框架相匹配的资源组合方式，整个公司经营系统才能够围绕客户需求建立秩序，达到和谐与高效的目的。