通信企业人力资源管理探析

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摘 要：现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。研究通信企业的人力资源管理，就是要研究如何提升员工的价值，如何激励员工拼搏进取，如何促进员工价值和企业价值共同成长。笔者将结合在本行业的工作经验及所掌握的资料，力求客观、真实、准确地反映研究对象的情况，以期对现实有借鉴作用。

关键词：通信企业 人力资源管理 探析

2008年，国家对电信行业进行整合重组。在这场复杂的组织变革中，不仅要整合业务，整合资产资本，人力资源的整合更是融合重组能否取得成功的关键因素。实施整合重组，最难的就是“人”和“人心”的整合。这就要求把涉及组织架构、管控、流程、人才队伍、文化理念、管理机制这些紧密关联、互为因果、彼此约束的要素理顺做好，使人力资源迈上科学管理的台阶。通信企业要根据企业战略要求，创新人力资源管理机制和体制。通过设计差异化、个性化的一揽子人力资源解决方案，从加强岗位管理、绩效管理、薪酬管理着手，建立符合行业特点、有利于业务发展，运营高效、机制灵活的人力资源管理体系，为业务发展提供强有力的支撑。只有这样，通信企业才能提升员工的价值，才能激励员工拼搏进取，才能促进员工价值和企业价值共同成长。

一、当前通信企业人力资源管理中存在的问题

（一）定责定岗定编工作亟待完善

电信行业重组后，通信企业没有梳理全业务运营后的岗位设置，只是根据各自原来承担的工作职责确定岗位，将所有员工的岗位进行了简单的叠加。结果是企业融合了，业务整合了，人合并了，而岗位没有融合。基于“定责”、“定岗”、“定编”这些方面还没有较成型方案，员工个人的职业生涯发展规划与企业的管理理念、发展战略很难形成一致，岗位职责和业绩贡献决定员工价值的分配激励机制无法实现，制约了人力资源管理激励作用的有效发挥。

（二）用工总量持续过快增长

随着通信企业规模的不断壮大，业务的快速发展，经营模式的调整，以及全业务运营的需求，对人员数量的需求也不断增加。人员数量增长过快，一方面加大了用工管理风险，另一方面人工成本费用及其他各项费用也承受着巨大的压力。

（三）绩效考核流于形式

目前通信企业对员工的绩效考核往往是快到年中了，才匆匆忙忙制订考核标准、划分权重，而且随着企业阶段性经营任务考核重点一调再调。这样的绩效管理目标不是从企业的发展战略逐级分解，从而不能引导所有员工的行为趋向组织的发展目标，导致与企业战略目标相背离的行为出现。另外，企业制定的考核标准不规范，无量化性指标，实施起来难以操作，考核结果准确度不高，绩效考核客观上流于形式，导致吃"大锅饭"在企业内部盛行。绩效考核的不科学、欠公平，造成员工满意度不高。

（四）绩效工资与绩效挂钩不紧密

通信企业现行绩效工资奖励缺乏弹性，在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。这种一成不变的绩效工资奖励缺乏竞争性和公平性，对员工起不到激励作用，从而造成优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。

二、存在问题给通信企业造成的负面效应

一是员工丧失进取心。现行模糊不清的人力资源管理制度会让员工感觉不到个人的职业生涯的发展规划和奋斗目标，进而失去斗志。二是会使企业效率低下。员工既然认为干多干少一个样，干好干坏一个样；干起工作来自然没什么激情，工作效率低下，从而使企业整体效率低下。三是造成人才的流失。企业人员流动过于频繁，往往会给企业带来巨大损失。这种损失的直接表现是该岗位的人工成本增大，因为企业需要进行重新招聘和培训；而间接损失往往更大，可能引起工作进度的拖延，这就给企业持续发展带来很大危害，也影响企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导致生产能力下降。

三、完善通信企业人力资源管理

（一）思想理念

为了更好地适应移动互联网时代全业务经营对人力资源管理工作的要求，完善通信企业人力资源管理必须坚持五个思想：

1.以人为本的管理思想。以员工为本，就是要重视提升员工的价值，不断激励员工拼搏进取。在注重关键业绩指标考核的同时，更要加强关键能力指标管理，通过对员工能力的管理和培养，不断提高员工适应激烈市场竞争的能力和素质，促进员工价值和企业价值共同成长。

2.动态的、长效的管理思想。加强企业人力资源管理，远非一日之功。在这项工作中，如何转变思想观念、开拓经营思路、保持队伍稳定，是其重要关键和前提条件，必须认真抓好。

3.投资的、公平的管理思想。要用“投入产出”的观点来衡量人力资源管理中的每一项支出。通信企业还要注意坚持公平性原则，做到分配数量与员工的劳动贡献相结合。

4.完善的、合理的管理思想。加强人力资源管理，并不是要减员或一味地降低员工的收入，而是要让人力资源发挥其应有的激励作用，其目的是发展生产力，增加员工的收入，让员工共享企业发展成果。

5.沟通的管理思想。在人力资源管理不断完善的过程中，通信企业应当通过多种方式对各项人力资源管理政策进行宣传，这不但可以增进员工对政策的理解，而且有助于发现潜在问题，并及时提出解决方案，这样才能保证企业健康地发展。

（二）积极开展岗位梳理，完善定责定岗定编工作

通信企业要积极开展岗位梳理，建立以能力和业绩为导向的岗位动态调整机制，员工岗位层级的动态调整应着力体现实际工作能力和工作业绩导向。加强岗位任职要求的管理，明确企业转型和全业务经营对不同岗位的能力和业绩要求，完善员工岗位层级的动态调整办法，通过岗位技能认证、岗位业绩考核评估等方法衡量员工对岗位的胜任度，实现一定比例人员岗位的能上能下，真正做到“能者上、庸者下”，使有能力支撑企业转型和全业务经营业绩突出的员工脱颖而出，并通过开展岗位评估，形成统一、市场化的岗位级别体系，作为完善的人力资源管理系统的基础。

要建立岗位职责明确，全员竞争上岗，择优聘任，能进能出的内部用工制度，就需要优化劳动组织机构，对现有工作岗位进行梳理，因事设岗、因岗设人，尽快完成定责、定岗、定编的岗位职责分析与合理规划，搞好岗位技术评定，合理划分岗位类别，凡是具备条件的岗位一律实行竞聘上岗，对未竞聘到岗位的人员，试行“待岗、转岗”的动态用人机制。

（三）规范定员标准

通信企业用工总量的确定，重点考虑两方面的内容：一是业务快速增长和新业务、新区域拓展对人员增长的实际需求；二是业务运营模式的选择，创新业务运营模式，充分利用信息化手段和社会力量发展电信业务。

对于通信企业来说，规范定员标准还要考虑：着重优化人力资源配置、提高人力资源效能；与业务规模相适应；人员总量的增长速度应不高于主营业务收入的增长速度；人员增量向基层单位及营销、运维等一线岗位倾斜，提高一线人员比例；通过业务发展解决增人增资问题，形成人员增加、业务发展、薪酬总量增长三者之间的良性循环。

（四）完善员工绩效考核体系

首先要切实提高通信企业各级领导对人员考核的重视程度。要依照企业实际对所有人员进行全面考核。只有依据考核结果按照有关规定对被考核人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，将绩效考核结果正确、有效地运用，才能促进员工对企业的信心和对绩效考核的重视，使员工的行动自觉地朝绩效提高的方向发展，真正发挥考核应有的作用。

其次要建立科学的考核指标体系。应把定性考核和定量考核、贡献考核和能力考核有机结合起来，建立起科学的考核指标体系，只有这样才能使考核的内容和标准可以进行统一，真正把人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合分析，减少人员考核的主观影响，增加考核的客观性，提高考核结果的准确性和科学性。

（五）建立人工成本与工资总额的双控机制

加强人工成本管理是现代企业管理的基本理念，通信企业应按建立现代企业制度的要求，建立人工成本和工资总额的约束机制，提高人工成本投入产出率，不断提高企业的经济效益。

工资总额的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次， 充分体现按劳分配、效率优先的原则， 是当前人工成本控制的关键性环节。

对企业人工成本进行管理调控，并不意味着要降低员工收入来增加利润，而是要控制总费用结构，在增加值的经营方面下功夫，把企业利润和员工收入协调起来。所以控制人工成本的目标应该是员工收入与利润的同步增长。

参考文献：

[1]加里·德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2012.

[2]伊万切维奇，赵曙明，程德俊.人力资源管理[M].北京：机械工业出版社，2011.

[3]张德.组织行为学[M].北京：清华大学出版社，2011.