备忘 第8期

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新的增长逻辑：

重建顾客价值

欧洲Insead商学院教授金昌为（W Chan Kim）认为，寻求高增长的方式不再是“在竞争中保持领先地位，而是力求使竞争对手变得无关紧要”。

这是企业战略思维的根本转变。基于竞争的观点认为，产业的结构是给定不变的，企业被迫在其间互相竞争。基于价值创新的观点认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。在后者看来，市场界限和产业结构只是存在于管理者的头脑中，更多的需求是一直存在着的，企业所要做的是通过重建给顾客提供的价值发现这些需求。

金昌为特别比较了重组和重建的概念:重组是把现有的技术或生产方式重新组合，是为现有问题寻求创新的解决方法，立足点是在企业。重建则是重新定义给予顾客的买方价值元素，是重新定义问题，立足点和顾客是一致的。

不过，需要注意的是，消费者价值曲线并不能从针对消费者的市场调查中获得。市场调查常常被错用和误信。大多数时候消费者并不知道他们想要的是什么。事实上，如果市场调查真的那么有效的话，大公司应该永远不败，因为它们能支付更多的钱聘请最好的市场调查机构，进行更大规模的调查。因提出破坏性技术而著名的哈佛教授克里斯坦森就曾指出，大公司失败的重要原因之一就是过于迎合最佳客户的需求。因此，企业应站在消费者的视角上，观察和思考消费者的真正需求，提供他们真正所需求的价值，但不要太听他们的。

金昌为所设计的重建顾客所获价值的四步动作框架就是以剔除开始的，它们分别是:剔除减少增加创造。他提出，对于顾客所获价值元素，企业要问这样四个问题:哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？哪些产业从未有过的元素需要创造？

他认为，企业只有从顾客的视角出发，通过这种新的增长逻辑，才能让竞争对手变得无关紧要，从而获得高增长。

战略营销

助力全球化竞争

“虽然并非所有的企业都是市场驱动型企业，但它们的终极目标依然是市场。”复旦大学管理学院常务副院长陆雄文教授认为，要成功建立市场驱动型企业，战略营销首当其冲。

“市场驱动是宣扬一种了解、吸引和保留有价值顾客的卓越能力。”陆雄文这样定义“市场驱动”。

他认为市场驱动型组织或企业具备以下突出特征:把为顾客创造优异的价值作为一切战略、策略、做法的准则和平台，努力地研究顾客的需求、价值以及价值变化。

“企业发展到现在阶段，营销早已成为战略问题，而非以往传统意义上把东西卖出去的概念。”陆雄文认为，战略营销模式要比传统的营销方式更为深刻地了解顾客，出发点是对市场的看法，是一种战略思考。

“战略营销将市场与企业战略紧密结合起来，从而吸引外部的战略资源，优化内部秩序，促进组织发展的过程。”在陆雄文看来，战略意味着公司发展的方向，战略营销意味着指出和传播公司方向的过程。“战略的主要作用是发现一条通往目标的轨道或航线。”将这个方向和航线朝内营销，可以获得内部的秩序；朝外营销，可以获得外部的战略资源。

“当然，从组织内部来看，战略意味着秩序，因此战略营销意味着形成组织的秩序。战略可以帮助组织从无序中演化秩序。”

组织的精要是集体行动，将个体行动者编织在一起形成集体行动的就是战略。组织与街头人流的区分在于：前者具有统一的战略带来的相互协调的行动，后者没有同一的目的，也没有协调的行动。没有战略和战略营销，组织只是个体的集合，大家按各自的方式做事。战略可以使得组织能够“集中力量办大事”。

“战略营销是市场驱动型组织的重要任务，但短期内，不可能有太多的企业具备这样的能力。”陆雄文说，“但是，随着市场发展的逐步规范化和企业家的不断学习，这种战略营销的缺位有望在未来得到改善。”

营销通道、终端

和服务再造

是企业的第四项修炼

目前，企业的营销成本几乎是公开的，技术也都很透明，促销手段也是高度“克隆”的。在这种情况下，企业营销的成败取决于什么因素呢？上海交通大学安泰管理学院品牌战略研究所所长余明阳认为，主要取决于三点：通道、终端和服务。这种营销方式的再造是中国企业必须进行的第四项修炼。

首先，企业要建立深度分销体系，做好通道再造。譬如一个水管，如果不增大其直径，水流是不可能增大的。许多企业把营销指标都定在每年增长30%，但却不去改造管道，目标自然很难完成，而且还有可能会被经销商客大欺主。

例如，有个经销商每年能销售8000万元的货，于是他就和厂家讨价还价，每次提货他就提两个问题:能不能把价格再降一点？能不能再加大广告支持？如果不答应他，他就威胁说要将更多的精力放在其他厂家的产品上。要解决这一问题，就必须改造营销管道，发展更多的二级经销商，做深度分销，把主动权掌握在企业手中，这样才能保证企业销售额的持续增长。

其次，企业还需要进行终端再造。现在，许多企业在营销特别是终端方面都比较粗放，大部分企业基本上是上半年对销售不闻不问，到了9月份，老板才开始看报表，而且是一看就冒火:居然不如去年同期的销量！于是把营销副总叫来骂一通，给他施压。营销副总再把全国各地的业务员召回公司狠狠骂一通。业务员回去后，再把各地的经销商叫来做工作。最后，所有的经销商开始进货，把总公司的仓库搬空。然后，企业又开始大规模生产，再次把仓库填满。

其实，这只是把所有的通道都塞满，终端基本没动。此时的企业非常危险，只要市场上有点风吹草动，企业就会有灭顶之灾。企业破产大部分都不是因为负债率过高，而是因为现金流不平衡，最后玩不下去而倒闭。可见，企业营销中的终端管理至关重要，经营者不能让企业的资源在中途消耗殆尽。

最后，就是要做好服务。服务作为一项重要的附加价值，可以让营销成功率大大提高。对于它的重要性，企业一定要高度重视。

品牌的尊贵感由何而来

奢侈品不会像超市那样提供大量的产品供消费者选择，顾客要等，而这样的渠道策略也是让奢侈品品牌增光的过程，人们愿意为尊贵付出等待。

对奢侈品不可以像大众产品一样去“推”。必须始终维持一种“拉”的态势，就是说，基本上应该由顾客需求来拉动生产。推进式销售是基于批量生产和大量生产同类产品而降低生产费用，销售大量产品大多通过低廉的价格或至少是某种幅度的降价。

奢侈品则完全不同，顾客常常得等货。比如，我们想想手工制作的手表，仅仅是制作时间就需要一年多，那么自然需要等。因为它不是随便哪个熟练工人坐在流水线上快速铆接而成的，而是某位专家手工制作一个又一个零件、一个又一个锯齿，然后再一件件拼装而成。这样的表不会大量生产。这样的产品不仅因其品质也因其制作过程而成为珍品。

在推动式销售范围内，如果现存货量与产生的需求不符，就根本不值得为特价销售打广告。当你知道，竞相打折的商家同属一个企业集团时，你就会注意到，这种价格战绝不总是特别符合逻辑的。这里进行的其实是遮人耳目的竞争表演。如果以同样的方式销售奢侈品，会导致奢侈品黯然失色，因为奢侈品总是意味着尊贵。因此核心问题是:多大的销售量不会影响品牌，这个极限在哪里？

每个品牌都有自己的潜在极限。看一看品牌价值比企业的生产设备价值高出多少，就能很清楚地看到这个极限。要想成功打造品牌，必须对品牌能够扩张到何种程度及品牌何时达到自然限度有感觉。当然，如果销售势头正旺，有时肯定会诱惑着人们再努力一把使销售和利润更上一层楼，可这样一来，从长远看就会损害品牌声誉，因为这样的做法与品牌形象不符。

食品安全事件

改变公众消费习惯

雀巢碘超标、光明加工回奶再销售、高露洁牙膏致癌、亨氏涉“红”……今年以来，诸多知名企业像被推倒的多米诺骨牌，一系列公众形象事件集中爆发，强烈冲击着人们的消费及投资信心。搜狐网和北京数字100市场研究公司公布的最新消费安全调查显示：有超过9成的消费者将因为产品安全危机事件而改变消费习惯。

调查显示，在经历了过多的产品安全危机事件以后，仅仅只有6%的消费者表示“不会改变消费习惯”，70%的消费者“今后不知道该吃什么”。更严重的是，接近60%的公众认为，被曝光的公众事件仅仅是“冰山一角”。68%的消费者对当前的消费环境没有安全感。

调查发现，一些知名品牌在遭到曝光后，就连一些“老客户”也改变了多年的消费习惯。有近4成消费者今后考虑的牙膏品牌改向了中华、两面针，6成多消费者表示不会再喝雀巢奶粉，9成多消费者不愿再买光明产品──这其中有4成多消费者是光明的“老客户”。有40%的消费者认为，有社会责任感的企业应该对产品的相关信息进行充分披露，而将选择权交给消费者。企业在产品信息披露方面遮遮掩掩是不诚信的表现。

同时公布的企业公众形象调查显示，消费者最深恶痛绝的食品安全事件是小杯装果冻致死婴儿以及劣质奶粉事件。公众认为，“体制上监管不到位”和“企业缺乏公众安全意识”是存在安全隐患产品上市的主要原因。

渠道策略新趋势

20世纪50年代，尼尔・鲍顿提出了旨在指导企业营销实践的12因素“营销组合”策略。尼尔・鲍顿第一次提出了被现代营销渠道策略理论作为基础的“供销路线、人员销售、陈列、扶持、实体分配”等策略。

20世纪60年代，麦卡锡提出了“4P’s组合”策略，即“产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略”。这一组合策略第一次提出“渠道策略”概念，使人们从较为繁杂的营销变数中找到了最为重要的因素。

20世纪90年代，由于市场营销的发展，原来的4P组合逐渐为4C组合所取代，即“顾客、成本、便利和沟通”这四个要素的新的营销组合策略，在渠道策略方面更多地强调便利（Convenience），强调要为消费对象提供尽可能方便的消费通道，使其消费的非货币成本降低。

进入21世纪，舒尔茨提出了新的“4R’s营销组合”理论，即市场营销应包含以下四个要素：关联、反应、关系和回报。舒尔茨在渠道策略方面强调关系营销，强调厂商应当与顾客建立长期、稳定且密切的关系，以降低顾客流失率；建立顾客数据库，开展数据库营销，以降低营销费用。

目前，我国学者对渠道策略新趋势所做的分析主要集中在以下三个方面：

渠道结构以终端市场建设为中心。以前企业多注重在销售通路的顶端和中端，通过市场炒作和大户政策开展销售工作。当市场转为相对饱和状态，对企业的要求由“经营渠道”变为“经营终端”。

渠道成员发展伙伴型关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，为追求个体利益最大化，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，厂家与经销商一体化经营，使分散的经销商形成一个有机体，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化结构，销售渠道越来越短，销售网点越来越多。销售渠道变短，可以增加企业对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。

发现商机的14大法则

商机无论大小，从经济意义上讲一定是能由此产生利润的机会。商机表现为需求的产生与满足的方式在时间、地点、成本、数量、对象上的不平衡状态。旧的商机消失后，新的商机又会出现。没有商机，就不会有“交易”活动。商机转化为财富，必定满足五个“合适”：合适的产品或服务，合适的客户，合适的价格，合适的时间和地点，合格的渠道。目前我们所能认识的商机可以归结为14种：

短缺商机。一切有用而短缺的东西都是商机，如高技术、知识等。

时间商机。飞机比火车快，激素虽不治病却能延缓生命，它们都有商机存在。

价格与成本商机。在需求的满足上，能用更低成本满足时，低价替代物的出现就是商机。

方便性商机。花钱买方便，所以“超市”与“小店”并存。手机比电话贵，可实时性好，所以手机就是商机。

通用需求商机。人们的生存需求如吃、穿、住、行每天都在继续，有人的地方，就有这种商机。

价值发现性商机。一旦司空见惯的东西出现了新用途肯定是身价大增，如“非典”时期的板兰根、体温计、醋等。

商机中的商机。人们总是急功近利，死死盯住自己的目标。比如挖金矿的人，他们不会计较水的价格，结果让卖水的人肥了一把。

基础性商机。引起所有商机的商机。对长期投资者来说，这是最重要的。如社会制度、基础建设、商业规则等。中国在加入WTO之后的5年内，就出现了一系列商机。

战略商机。未来一段时间必然出现的重大商机。

关联性商机。由需求的互补性、继承性、选择性所决定，是地区间、行业间、商品间的关联商机。

系统性商机。发源于某一独立价值链上的纵向商机。如电信繁荣，导致IT需求旺盛，IT厂商盈利，众多配套厂商增加，增值服务商出现。

文化与习惯性商机。由生活方式决定商机，比如各种节日用品。

回归性商机。人们追随时尚一段时期之后，回归心理必然出现，过去的东西又成为“短缺”物。

灾难性商机。由重大的突发危机事件引起的商机。

三星的速度法则

出色的市场表现必有其先进的理论做指导，三星自创业初期，就在激烈的市场竞争中摸爬滚打，探索出一套行之有效的法则 速度定律。三星秉承这一克敌制胜的“葵花宝典”，屡创战功。

三星CEO尹钟龙认为，新产品就像生鱼片一样，要趁着新鲜赶快卖出去，不然等到它变成“干鱼片”，就难以脱手了。这就是三星著名的“生鱼片”理论:一旦抓到了鱼，要在第一时间将其以高价出售给豪华餐馆:如果不幸难以脱手的话，就只能在第二天以半价卖给二流餐馆了；到了第三天，这样的鱼就只能卖到原来1/4的价钱:而此后，就是不值钱的“干鱼片”了。以此类推，在电子产品的开发与推广中，也蕴涵着同样的道理：要在市场竞争展开之前把最先进的产品推向市场，放到零售架上。这样，通过打时间差就能赚取高额回报。

众所周知，三星并不是第一个吃“螃蟹”的手机制造商，但它生产的手机品种却是最多的，一年内生产了100多种款式;三星并非MP3闪存和数码照相机的先驱，但现在却成为这一利润可观市场的领军人物;三星也不是手机CDMA技术的鼻祖，但它却率先在亚洲制定了CDMA的商业化标准。

投放网络广告三大误区

一是只考虑购买网站的首页。

每种产品，只有找准市场，定位准确，才能在激烈的竞争中立于不败之地。因此在投放网络广告时也应该贯彻这一原则，将网络广告投放到适合公司产品的页面上。

但由于各网站一般都将网站首页的广告价格定得比较高，这样在客观上就误导了对网络媒体缺乏认识的广告主，使他们误认为网站首页的广告效果要比其他页面好。虽然网站首页的访问量一般都比较高，能产生大量的Pageview，但是由于网站首页的访问人群存在主题不明确、目的性不强的特点，在客观上会造成广告缺乏针对性，导致广告效果不理想。

选择内容与自己业务密切相关的分类页面投放广告，则可以过滤掉那些对企业缺乏商业价值的访问者，不必为无效的广告显示付钱。

二是在站点选择上以Pageview为主要衡量标准。

目前在我国，比较知名的门户网站有新浪、网易、搜狐等，比较著名的专业性站点有联众游戏等，它们之间的区别不仅仅表现在内容上，也表现在所吸引的用户类别和用户特征上。因此广告主在选择网站时，应该首先考虑网站及网站访问者的特点是否符合自己的产品，其次才应该是站点的访问量。

三是认为广告投放的量越大，广告效果就越好。

由于目前网络广告的平均费用较传统媒体而言还是比较低的，所以在广告投放上，很多时候，广告主相信只要在某个页面上投放的量越大，所得到的广告效果肯定就越好。

广告的效果与广告的投放，开始时，是随着广告投放的上升而不断上升，但是当广告投放达到一定数量时，广告的效果可能就不会再有很大的变化。因此在某个固定的浏览量很大的网站上投放大量广告，可能可以很快地达到所需要的浏览量，但是仔细考虑这些广告受众，我们会发现最终换来的只是大量的重复受众。显然，这并不是广告主的目的，他们需要的是覆盖不同的受众人群。所以，在广告的投放上需要有一个数量的考虑，并不是在浏览量最大的站点上投放最大的量，就一定可以达到好的效果。

了解女人的需求，满足女人的需求，这是我在35年的婚姻生活中得到的真理，它在洗衣房里也同样奏效。

宝洁首席执行官雷富礼(A.G. Lafley)可不是在开玩笑，他是说宝洁一定要到女性消费者中间寻找灵感，不要固守公司的历史经验。就是凭着这一“真理”，全球头号消费品巨头宝洁走出了5年前的孤芳自赏，焕发出了新的活力。

我一直不觉得我们是挑战者。到目前我们做事情还是做开拓者的心态。追随者是非常辛苦的，别人做出来你再跟上去，你永远都是失败的。

2003年以前，台湾威盛集团以“英特尔强有力的挑战者”闻名，但其董事长王雪红却不这样认为，她说威盛集团斥巨资打造“中国芯”其实做的是开拓者的工作。

创造一家伟大的公司，它不是一蹴而就的，它是一个持续的过程。

惠普全球新任CEO马克-赫德认为，当一个公司实现了某个目标后，就会有新的目标，不可能一天早上起来淋浴的时候就突然觉得是一家伟大的公司了，这需要持续不断的努力，要做到尽善尽美，要脚踏实地地一步一步朝着既定的目标去努力。

以前互联网崇尚个人英雄主义，都觉得自己是老虎。但狼文化正在兴起，一个团队围住你攻，你怎么打得过？

针对新浪日前采取的瘦身策略，将旗下从事在线酒店预定的“财富之旅”出售给中国第二大在线旅游服务提供商E龙，霸菱投资中国区总裁、中华英才网董事长徐新作出了以上评论。

我也为此而高兴。不过，我不是每天都关心股价，我现在的原则是“忽略市值、忽略股价”，公司不能跟着股票走，要把股价和搜狐的长远竞争力脱钩。

今年6月初，“股神”巴菲特公开表示，中国科技股的合理价值与市场价格往往是不同步的，他所举的案例是搜狐。搜狐首席执行官张朝阳在“高兴”之余作了以上表态。

我们眼前的目标就是让客户从满意度（CS）向客户愉悦度（CD）转移，佳能的终极目标将是追求客户愉悦度。

在佳能（中国）有限公司总裁小泽秀树眼中，中国市场既是“天使”，又是“魔鬼”，而要让自己成为“天使”，就一定要让客户愉悦。

TCL跟其他公司有很大的不同，最大的不同在于TCL是一个允许失败的公司，这个很重要。很多公司对当期业绩追求过高，不太允许失败。

TCL数码电子事业本部总裁杨伟强如此评价TCL与其他公司的不同。

很简单，就是真诚。比如，我现在总是会从对方利益的角度去考虑问题。

如何成为一个好的销售人员呢？摩托罗拉中国区副总裁任伟光如此回答。他说，从康柏到诺基亚，再从西门子到摩托罗拉，他扮演的无非是一个销售人员的角色。

跨国公司进入市场的时候，好像是一把“斧头”，很干脆地把这个问题砍碎了然后解决问题。我们更像一把“刀子”，顺着骨头的连接点进去。

神州数码总裁和首席执行官郭为指出，跨国公司可以调动其全球资源，而国内企业的资源有限，所以进入市场的方式也就因此而不同。

公关公司固然要支持客户的业务发展，但是最主要的职能就是帮助公司保持透明度，说真话。现在互联网很发达，谎言最终会被揭穿的。

博雅公共关系公司(Burson-Marsteller)创始人兼董事长HaroldBur－son在谈及公关公司的职能时，作了如上表述。

总社与地方国旅之间将一改过去“有肉无血”的名义上的兄弟关系，而成为“有血有肉”的母子一体。

6月18日，国旅总社成功收购河南国旅之后，其市场推广部张硕向记者解释说，“有血”指资本联结，“有肉”指业务分担。国旅总社将继续收编其他各地的国旅地方军，走集团化之路。

任何事情，先要有破坏，才会有建设，才会有进步。

UPS董事长、首席执行官迈克・埃思丘（Mike Eskew）认为UPS的商业模型还有不完美之处，他们要通过“破坏”取得“进步”。

如果我们能整合好这个供应链，就是跟别人打群架，他们是一个，我们是一群。

重庆禾兴江源执行董事朱宝麒抛出了微硬盘产业链计划，他说如果这一系列项目能够联动，就能够把日立、希捷的微硬盘甩在后面。

我一台VCD赚人民币2毛钱，一台DVD赚人民币5块钱。

以OEM思维做产业，就如同捕鱼不用网，而是用土雷炸鱼。然而，深圳的一家碟机企业主却非常自豪于他的OEM方式，他对记者说每个月他都有大量的订单向海外新兴市场出货。

攀比效应

Bandwagon Effect

当一个典型的消费者认为购买别人已经购买的某种商品是紧跟流行，因而使得该商品需求量上升，这就产生了攀比效应。攀比效应是连带外部效应的正效应例子。建立攀比效应往往是某些商品销售成功的关键，如儿童玩具、时装、流行饮料，这些商品的广告目的之一就是制造这一效应。其广告效果调研也缺少了不了攀比效应评测。

判断性抽样

Judgment Sampling

一种非概率抽样的方法，调研对象（样本）的选择依据调研员的经验判断和研究目的来做出。也叫立意抽样（Purposive Sampling)。

在工业市场调研时，判断性抽样是最常用的一种形式。在由几家厂商垄断的行业中，调研员可以决定由他们生产的样品比同行业中其他厂家生产的产品更具代表性。

品类发展指数

Category Development lndex

是描述特定市场状况的一个指标，用来衡量一类产品在区域市场的发展程度，常缩写为CDI。计算公式为：

CDI=（产品的区域销售量÷产品的全国销售量）÷（区域人口数÷全国人口数）×100

品类发展指数可使营销人员了解某类产品在各个市场上的优势，了解某一地区或某一市场的购买率高于或低于平均数，可以作为扩大市场、预测销售及投资决策的参考。

《营销新知》

品牌在企业内究竟扮演了什么样的战略角色？很多企业同时推广旗下的几个品牌。在这种多品牌共存的环境下，企业有必要考虑多个品牌以及这些品牌之间的关系对企业的整体表现会带来什么影响。一些学者研究了企业的整体品牌信息如何影响客户对企业的忠诚度。研究发现，消费者获得的企业产品系列的信息越多，就越有助于他们对企业的任何个体产品作出正面的评价。这进而有助于培养客户的忠诚度。另外一项研究则确认了美国113家企业采用的品牌策略，并将其与市场投资者对企业未来盈利潜力（托宾Q值，Tobin’s q）的期望进行比较。研究发现，在企业品牌战略中，当所有的品牌都载有同样的企业身份标识，托宾Q值是最高的。当企业采取多种品牌战略，例如一些品牌载有企业的标识，如百事可乐、百事减肥可乐:而另外一些品牌使用企业子公司的名字，如纯品康纳橙汁，托宾Q值相对较低。而当企业采取各不相同的品牌战略，即每个产品系列的名字都与企业标识无关，托宾Q值则是最低的。

对于多品牌企业来讲，其增长战略的一个重要方面就是品牌延伸。提供多系列产品的企业，由于其品牌的宽度比起品牌少的企业有一定优势;顾客会通过品牌联想，获得其他系列中有关产品优点的暗示。由此，管理者可以利用顾客对现有产品的认识来计划产品系列的延伸，企业也可以通过现有的品牌系列的信息来增加品牌延伸成功的机会。

《诱人的公司：雇主品牌的吸引力》

《如何运用分析网络程序法开发一个媒体选择的模型》

根据内部营销的概念，企业的雇员就是企业的第一市场。而像“内部广告”和“内部品牌”的词语也开始进入营销的字典中。但在内部营销的概念中，“雇主品牌”或“雇主吸引力”仍然没有得到清晰透彻的理解与应用。第一篇文章认为，内部营销的雇主满意度指的是潜在雇员所认知到的为特定企业工作而给其带来的福利。在高技能人才已经成为企业基本竞争力的知识密集环境中，雇主满意度是一个重要的概念。文章从雇员的角度确认了这个概念的组成部分，并将它实际操作化，设计了一个衡量雇员吸引力的标准。

第二篇文章则运用分析网络程序法(ANP)开发并测试了一个媒体选择的全面模型。ANP是著名决策科学学者萨提在1996年开发的一个灵活而强大的多属性决策工具，用于帮助解决复杂的抉择问题。ANP的目的在于把不同的方式──无论是数量上的还是性质上的──都融合到一个整体标准中，排列出不同的决策选择。在应用ANP的时候，作者与时俱进，特别在媒体选择中加入了网络媒介广告。最后，我们看到的是一个无论是专业人士或是新入行的媒体策划人员都可以方便使用的媒体选择模型。

《甜蜜的回馈》

在销售成绩不理想的情况下，商家可以尝试一个有效的回馈计划，增加“回头客”。7月份的《创业家》介绍了解5个如何设计回馈计划以增加销售的贴士。

第一步是建立数据库。每个好的客户保持计划都从整理顾客与商家共享的信息开始。在设计回馈计划时考虑顾客的信息，商家就可以根据顾客过去的偏好和购买历史而提供体贴的产品与服务。如果你的数据库中存在大量的流失的顾客，那么在这些顾客购买第一件产品或服务的时候，送出一个立即兑现的回馈是重新招揽这些顾客的好办法。第二步是提高顾客的预期。最好的回馈计划通过让顾客知道他们可以得到什么样的回馈，以及如何获得这些回馈来制造兴奋点。第三步是提供渐进式的回馈。为了最大化回馈计划的参与度，商家要让回馈容易获取，而且要对这些回馈进行分类，令数据库中的低附加值顾客更多地转变为高附加值顾客。这有助于避开招来那些低附加值、忠诚度不高、参加计划只是为了一次性获得优惠的顾客。第四步是提供类似的回馈。例如，如果商铺是一家CD店，那么送两张免费电影票的诱惑，就比不上顾客下一次在店里买CD时享受的20%的折扣。这会使回馈计划更加难忘，因为这种回馈直接与售卖的产品联系在一起。而且从顾客的角度讲，20%的折扣代表了真正的价值。最后是与顾客持续对话。很多成功的目录销售人员在顾客的每一次购买后都马上发出跟进的目录邮件。有了廉价而快捷的电邮营销，网络零售商的营销人员就可以频繁地向顾客信息，推出新的优惠措施。而传统的零售商则在顾客埋单的时候，鼓励他们加入回馈计划，然后通过电邮或邮递方式关于回馈计划的新信息。由于顾客很想知道他们所获得的回馈的最新消息，他们对持续的互动会乐意接受，这最终将带来更多的销售。(张凯旋翻译）