跨国公司在华策略变调

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美国博斯公司全球合伙人,常驻上海。毕业于上海复旦大学新闻学院,并持有英国曼彻斯特大学商学院MBA证书。

拥有超过10年管理咨询经验,在城市、区域总体规划和专项规划、品牌营销、服务外包、国企改革、媒体战略等方面形成了系统的方法论和独到的见解

跨国公司对中国市场的依赖并没有我们想象的那么高。很多近年在中国市场风生水起的跨国公司,在如今中国经济放缓的大背景下被质疑将遭遇成长的瓶颈,其实这种想法有些多虑。根据一项稍早的调查报告显示,对大多数跨国公司来说,中国市场在它们全球业务板块中仍然是一个相对较小的市场,在受访的70家披露了中国市场数据的跨国公司中,一半以上的跨国公司的中国收入占比不到10%,比如可口可乐公司在中国市场的营收只占总营收的7%左右。

虽然如此,跨国公司依然不能放松神经,尤其是之前对中国有着过分乐观情绪的跨国公司。它们的业务规划中对中国业务的预期颇高,而现在中国经济开始放缓,受到影响在所难免。这时产生的风险可以从中长期和短期两个角度来看。以汽车行业为例,短期来说汽车企业的供需关系发生了变化,导致产能过剩、成本增加等不同的问题;但是从中长期的角度,中国对汽车的潜在消费需求仍然很大,未来并没有想象中那么悲观。

目前我不认为跨国公司在中国有扩张节奏过快的问题,但为了应对经济低迷的大形势,也需要及时调整它们的中国战略。在这个过程中有两个方面值得跨国公司关注:一是要注意调整在中国的发展策略,充分认识到中国不同层级市场的特点和发展潜力,对其资源的投入进行针对性的调整,确保抓住最有潜力的细分市场;二是在产品的设计上,急需针对不同层级的市场需求开发产品,根据目标市场消费群体的消费习惯和特点进行调整,即本地化和定制化。这两点对跨国公司的可持续发展来说很重要,只有做到差异化才能比竞争对手走得更稳和更远。

跨国公司经过多年在中国的深耕细作,如今已经积累了相当丰富的经验,越来越多的跨国公司已意识到中国低层级市场的重要性,正在从一线城市向低层级市场渗透。这个过程的挑战在于,与北上广深等一线城市可以相对直接移植国外的成功经验相比,越往低层级市场渗透,市场将越分散,与传统市场的特点越不一样,差异化越明显,因此跨国公司在国外的既有经验某些情况下就显得有些力不从心。这时如果不作出针对性的调整,无法把握目标用户的消费行为和整体的运营环境的话,可能会在下沉过程中遇到挫折和瓶颈。所以,对目标市场和目标用户的深入理解与认识尤为重要。同时,越往下层市场渗透,运营环境越复杂越不规范,人才瓶颈和劳动力需求都将成为跨国公司必须面临的问题。

中国市场越来越复杂,本土竞争对手的夹击对跨国公司造成了很大的冲击。跨国公司开拓中国市场,在经济发展比较好的时候“你好我好大家好”,全部都是水涨船高。现在经济开始逐步放缓,意味着竞争环境发生了变化,这时一个严峻的问题摆在面前:是从新增市场拿份额,还是从现有市场竞争对手那里抢占已有的份额?以汽车行业为例,2012年1—7月份,汽车产销同比分别增长4。84%和3。56%,增长缓慢,预测下半年也不会有非常明显的改变。在这种情况下,如果想在竞争中取胜,必然要从竞争对手那里抢份额,很明显,竞争的方式和手段发生了改变,这时必须紧盯自己的竞争对手,制定和采取针对性的竞争策略。

要利润还是要市场份额?这是不同的竞争策略。要利润的话可能需要调整产品结构,推出更加定制化和高端化的产品,推出利润率高的产品,放弃一些大众化的市场。而如果两者都要兼顾的话,策略又不一样。比如合资的汽车企业,为了与本土企业展开竞争,除了不断推出新产品之外,还推出了售价相对低廉的所谓合资企业的自主品牌,在原有已经比较成熟的平台和车型上再进行些许的设计和变化,并利用原有的营销体系,用低价与本土汽车企业打擂台。

占领中国市场对跨国公司来说依然是未来的重要工作之一,在现今经济步伐放缓的前提下,跨国公司要为未来越加复杂的中国市场做好充分准备。