坚定地走营销服务一体化之路

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营销服务一体化，我的定义是依托终端(商场专柜。专卖店)为平台，建成个服务网络，以为消费者持续提供高质量高满意度的服务而促成消费者对购买商品的种销售手段。营销服务体化这个理念的形成是随着我公司发展而逐渐形成的。博信达公司进入家电行业已经13年了，根据市场发展、行业变化，大致经历了四个阶段。

萌芽起步期(1gg8年～2003年)

八九十年代，整个家电市场处于初级阶段。家电市场正从批发市场转为零售市场。上游厂家仅提供供货价，对零售价格不予管理，也不关注终端，更没有细节化的管理。百货的家电销售都占很大的份额。刚刚起步的国美，在北京有8家门店，大中有12家门店，而且基本都是黑白电等大家电产品，卫浴电器的位置很偏僻，产品也不丰富。

1999年，全国有上千个热水器品牌，北京市场都是直排式燃气热水器：燃气灶是铸铁灶：烟灶热处于起步阶段。但北京市场对日用耐用消费品的需求已经初露端倪。

从80年代末90年代初开始，煤炭仝行业亏损。我离开干了几十年的老单位，以40岁的“高龄”进入了行业。刚“出道”时，没有从商经验，不了解行业，对扣点、渠道都无所知。商场的关系和人脉，也概没有。

而1998年的A.O.史密斯，也只进了北京三个商场：双安商场年就销售了2台，最后还退了货：百盛商场年没有销售：另外一个商场一年仅卖了10台燃气热水器。1999年，我接手了A.O.史密斯，想进双安、蓝岛和长安三大商场，都走不通。

我又尝试做项目。但没有关系，没有实力，产品没有知名度，而谈项目的时问往往需要年甚至更长的时问跟踪，即使经验丰富的商都做得很谨慎，这条路我也走不通了。

因此，初期创业，我直都找不到市场的切入点。这时，有个亲戚在北京蓝景丽家家居广场有个30平方米卖锁的铺面。他让我摆了几台燃气灶在那里销售。本来没有抱什么希望，后来却发现每星期都有销售。于是我就花几百元做了个展柜，又进了些燃气灶尝试在建材市场销售。

我开始思考，为什么这里个简单的铺面会有销售。建材城是消费者选择装修产品的地方，还会选购热水器、烟机、灶具，原来，在这里消费者的需求重合了，既然有需求那么我就有销售机会于是我找到了市场切入点，开始在建材城开专卖店。从那时我就树立个概念：做任何生意，任何渠道，不能以自己为出发点，而是以市场为出发点，市场需要什么产品，市场需要什么服务，一定要跟着需求来。当需求发生变化时，也要加快调整自己，否则就会出现问题。

1998年，我开了第一个专卖店，49平方米的店面里，一半陈列产品，一半做库房。开店后第个月的销售额是15000多元，第二个月是3万元，第三个月是5万元，第七个月达到了10万元。我没有商业知识，但我知道只要能稳定向上增长的就是好生意，就可以坚持做下去。1999年我在居然之家开了第二家门店：2001年，迅速发展到10家门店。所以，商在起步成长期需要依托两个方面，

是拿到好的品牌，二是切入好的渠道。把握好这两点，对规避商运作初期的风险是很大帮助。

当公司拥有了十几家优质的专卖店时，开始有大量的品牌来找我们合作。我们五六十平方米的店面里经营了30多个品牌。可以说，当时的公司只有壳，没有制度和管理，经营粗放。而我也没有真正理解商的意义，选择品牌也仅仅落实到毛利上，很少考虑品牌的可持续发展。经过这些年的经历，我才逐渐确立选择品牌的条件：要和可持续发展的品牌合作，要和公司发展理念相同的品牌合作。品牌做得过多，对厂家不是好事，对商也不是好事。

经营公司两年后我找了两个人做安装服务。我要求服务队降低收费被拒绝，对消费者服务的满意度、及时性的要求总是无法达到，投诉率比较高。2000年，我收购了乐桥服务队，开始建立自己的安装队。当时认为，服务可以赚钱，同时能够满足自己销售的要求。这个实践服务的机会对公司以后的发展以及后来把服务当作公司主要的经营手段，都有非常大的影响。

2003年，我公司规模达到3000万元。回顾公司第阶段的发展，通过开专卖店，组建服务安装队，以专卖店，安装服务两条腿走路，为公司未来规模形成打下了良好的基础。现在回过头来看，这个路是走对了。

快速成长期(2003年～2006年)

北京家电连锁进入高速扩张的时代。以2005年为例，北京国美每月都在开店，有时甚至是两三家店同时开张。2003年家电行业刮起“扁平化”风潮。受上下游挤压，商的利润被迅速稀释。厂家，零售商都在有意无意想把商挤出行业。

公司当时已经进入连锁卖场。直营概念的强势，利润微薄，我开始思考是怎样确定商的角色，怎么落地。

商在供应链中，首先提供的是资金服务。因此2003年起，我公司开始和银行建立合作关系，进行融资。而我们的专卖店、工程开发部、零售网络，形成了健全的销售网络，也是对厂家的服务。在这个网络中，通过销售服务管理、信息服务管理、资金服务管理，仓储服务管理、物流服务管理，保证了网络的畅通，提高公司管理的效率，则是对上下游的服务。到2006年，博信达所有专卖店渠道的总体规模已经达到3000万元以上。专卖店年的资金周转十圈左右，现金流非常好，稳定了公司的生意。我们也依托专卖店网络，度过这段艰难的时期。

2003年我公司初步实行股权分配，吸纳公司骨干做股东，实施了董事会制度，为公司后期安全发展奠定了基础。

2003年厂家政策改变，我们没有了服务客户，服务不再赚钱。于是，我们通过服务外包，把服务变成服务管理。这时我对服务有了新的认识，开始了营销服务体化思路的初步思考，初步建立了服务运营商的理念：搭建个服务平台，不管是为哪个品牌服务，我公司都能提供完善的仓库储运、安装维修、资金服务、销售营运、信息管理等仝方位的服务。

2006年，我公司规模已经达到6000万元，并初步确立营销服务体化的概念：商要想生存在上下游的夹缝中，就要具有特定的价值，只有商能提供满足上下游的各种服务的要求，那么上下游才能让商生存下去。给上下游提供的增值服务越多，商就越安全。

稳定发展期(2006年～200g年)

2006年是商价值回归的开始。市场中，备品牌的专卖店如雨后春笋，在厂家的推动下发展得如火如茶。

但此时，厂家没有认识到，好服务需要服务商对服务体系化，系统化、标准化的管理，这些管理都需要资金支持。而服务商收取更多的材料费，就是缘于厂家投入的资源少。

2006年，公司开始实行预算制。部门经理负责制、岗位责任制、岗位绩效

考核，各岗位有限授权制，细化各项管理制度、运营流程。2008年，又开始制定薪酬管理体系。

而商需要更大更强就需要学会取合。A.O.史密斯经营理念一直是做精品、做高端，价值观有四个满意：股东要满意：客户满意：员工满意：社会满意。因此在企业战略发展、对商的服务，对商政策等方面都直具有连续性，这种持续性是其他任何品牌都没有做到的。尽管其它品牌有眼前的些市场利润，但是从未来来看，A.O.史密斯才更具长期发展性。因此参考国外及国内大家电业的发展规律，这个时期博信达公司开始逐步放弃其他品牌，与A.O.史密斯实行长期战略合作，坚定不移地进行深度对接，准备单

A.O.史密斯品牌，把精力都专著到A.O.史密斯个品牌上，将这个品牌做精做透。

现在，A.O.史密斯在北京保有量已经接近100万户。如果A.O.史密斯的占比持续提升的话，那么对公司的服务营销将会很有利的。但要真正实施营销服务体化，集安装、维修、服务于体，要形成整体市场的网络布局。于是，2008年，博信达开始建设社区服务店。

2009年，博信达公司规模达到1.8亿元。我认为好的商，应该具备四个条件：强大的资金来源：完善的分销网络：高效的经营管理团队：厂商致的管理理念。我也更加深刻的认识到，商不能只顾索取资源，要有服务厂家的意识。这个意识不光老板要认同，还要培训员工认识到这个理念，要进行服务理念的仝员化灌输。

完善体系期(2010年～2019年)

目前，家电行业品牌越来越集中，渠道越来越清晰，

二级市场差距缩小，从业人员越来越理性。但商的资金成本越来越高，风险加大，进入门槛提高。厂家开始寻找更适合自身品牌的渠道组合模式。值得欣慰的是，服务品牌化的需求开始出现。

很多行业把服务当作纯服务，这种纯服务没有造血功能，谁也不愿意去做。把服务当成盈利的手段，要向市场要服务的费用。A.O.史密斯热水系统能把房屋的各个房问的热水使用串联起来，还能把采暖系统甚至热冷源都能嫁接起来，提高了消费者的生活舒适度。把服务当作经营手段来对待，做超出消费者预期的增值服务，消费者会乐意为服务付费的。

我的理念是以服务为营销手段，以销售为目的，通过维修、保养、安装的手段，将社区服务的专卖店做成一种销售渠道。如天通苑社区的A.O.史密斯将服务做会员制，所有产品维修保养都由社区店完成。如果市场份额达到30％的话，这个社区服务店的价值就会体现了，而服务也可以当作赠品促销。当社区服务店在北京有几十家上百家，就能形成网络。

2010年博信达公司成立自营渠道销售部，就是要完成社区服务店的规模扩张和布局，A.O.史密斯品牌专卖店为40家，2011年将达到55家，其中社区店13家，单品牌销售将达到2.2亿元。2014年单品牌专卖店要达到100家，其中50家为社区服务店。有了网络和服务口碑，服务管理到位，消费者之前购买的热水器服务维修保养都在社区服务店，那么更换新机时，自然而然会找到我们的社区服务店和服务人员。我们社区服务店的服务将会成为

种新型的销售渠道。

利用市场给了商完成转换的机会：服务运营商――系统服务商――服务品牌化。

(责编朱禹韬)