利多富昙花一现宏系与西门子苦涩联姻
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“这些公司（欧洲的PC制造商）会象苍蝇一样死去。”1996年，康柏公司的欧洲业务主管安德烈亚斯・巴斯做出了这样的预言。
当时，美国电脑制造商康柏在全球范围内攻城略地，包括西门子利多富在内的德国PC公司则惨淡经营。
“业余爱好”
“我们要将每一艘从我们身边驶过，并且适合我们的船据为己有。”这是1981年开始担任西门子董事会主席卡斯克的一句话。
卡斯克是个天生的西门子人，他父亲是西门子的工程师。在卡斯克掌权时期，西门子进行了大量的投资工作。20世纪80年代，西门子参与的投资共计150项。金融投资带来了巨额回报，交易所的投资者们戏称西门子是一家经营电气的银行，其传统的生产业务似乎成了“业余爱好”。
1990年，在这种背景下，利多富电脑制造公司被西门子购买，随后其全称改为西门子利多富信息系统股份公司。
通过系列并购，卡斯克成功将西门子销售额增加了一倍多，但公司的资产负债表显示，西门子并未因并购获得质的飞跃，利润率停滞不前。
在90年前后，一些单纯依靠西门子订单的德国政府部门开始向更多的供货商敞开大门，这意味着，以往西门子和德国政府部门那种牢固的合作关系开始松动，西门子利多富电脑的销售自然也深受影响。
而从全球电脑市场竞争格局来看，当时，欧洲的电脑企业在美国四大公司――康柏、IBM、苹果和惠普带来的压力下，纷纷败退：意大利的Olivetti公司正试图卖掉个人电脑业务部，法国的布尔集团宣布退出个人电脑市场，英国的ICL公司把个人电脑业务给了日本企业，德国的埃斯康公司因巨额亏损提出了破产申请。
格哈德・舒尔迈尔临危受命，担任西门子利多富公司董事长，“西门子要我拯救利多富，否则他们就会关掉它。”
以美国方式管理德国企业
“我不会因欧洲或日本的竞争对手而失眠，让我担心的是美国人，他们让我辗转反侧。”舒尔迈尔称。
为防止恶梦成真，舒尔迈尔决定“师夷之长技以制夷”，效仿美国公司运营模式，力图将西门子利多富改组成一家管理人员少、劳动成本低的美国式公司。当时西门子利多富的管理层次为繁复的七层，机构冗余，效率低下。他把公司的管理层减为四层。
舒尔迈尔要求工人们参与质量管理，互相填补休假空缺，在订单多的时候加班，在暂时无订单时休假。这些看起来并不算很苛刻的要求，在高福利和高宽松度的利多富内部却遭到了员工们的抵制。
“当然，有人对必须按美国人的那一套去做感到不满。但他们一定要这样做，因为这一模式行得通。”舒尔迈尔说，为提高生产效率，他还在支付加班费方面摆出强硬姿态，他认为高额加班费让公司失去竞争力。
他说：“我们不得不做一些让人很难接受的事情。”
舒尔迈尔解雇了3000名员工，占雇员总数的10%。他还暗示，企业员工的命运是与公司的命运紧密相连的，倘若工人们不养成高效率的工作习惯，那么更多的工作机会就会转移到国外生产成本较低的地方。
舒尔迈尔承认：“我们的个人电脑价格太贵。”当时德国的劳动力成本为每小时27美元，而美国为17美元，英国为14美元。他采用的对策之一是实行自动化生产。他还与另外两家德国电脑制造商达成一项联合采购协议，三家公司一起与供应商谈判，这样大批量购买部件能使价格降低约10%。他重新调整了公司的产品系列，从大型服务器和工作站一直到笔记本电脑，多数产品都瞄准了企业级用户而不是个人。
他还制定了一个计划，放弃派销售人员外出寻找客户的做法，鼓励西门子利多富员工通过商定货，推动商去销售西门子利多富的产品。他认为，如果公司销售人员用直销方式以低价与商竞争，商就不愿经销西门子利多富电脑。
舒尔迈尔的努力在90年代中期初见成效。1995年，西门子利多富的个人电脑销量达70万台，比两年前提高了57%。但与康柏1995年在欧洲销售200万台电脑的成绩相比，西门子利多富的销售成绩仍有些相形见拙。
此时，西门子利多富如其他欧洲电脑制造商一样，仍过分依赖于本国市场，其销售额至少有67%以上来自德国。
因此，西门子利多富力图走出欧洲，在1995年年底举办的一次全球记者现场观摩会上，来自世界各地的100多位记者在各种场合多次听到西门子利多富许多主管的重申：“我们希望能在2000年市场1/3在德国，1/3在欧洲、1/3在欧洲以外。”
西门子利多富电脑走出欧洲的构想两年后在中国市场得到初步成效。
东方的一抹晚霞
“我们中国区领先全球一步。”1997年年底，西门子利多富驻中国的总经理兼首席代表唐纳德兴奋地对《中国计算机报》记者说。这位蓄着小胡子的地道德国人有个中国称呼“老唐”。这一天的老唐嗓音嘶哑，原因倒不是效仿唐老鸭的怪声怪气，而是在刚刚结束的亚太区销售竞赛中，中国区取得了第一名，这令他兴奋不已。唐纳德称西门子要进行全球业务改组，但中国地区的业务没有改组的问题，其结构已适合中国的市场情况，运作良好。
当时，西门子利多富在福建福清建有一个PC工厂，年生产PC4.5万台。它在中国还有许多成功实施的系统解决方案，例如在北京西客站以及其他30个车站安装自动售票系统，为中国专利局建立专利查阅系统等。唐纳德称西门子利多富在中国的业绩较3年前增长了20倍，但并不盈利。他解释很大原因是因为大量的服务是长期的工作，在中国一般是一包三年，所以暂时不可能盈利。
曾任SAP大中国区执行副总裁黄骁俭回忆，在当时的中德合作项目中，SAP和西门子利多富曾计划在中国建立十个教育科研基地，旨在培养一大批既懂管理又懂信息化的人才，虽然由于各种原因没有全面开展起来，但在清华、交大等院校仍出了一批科研成果。
1997年，西门子利多富PC部门为了加强中国销售渠道的建设，开始支持其商建立西门子电脑连锁店。作为西门子的连锁店，西门子为店面统一安排灯箱，同时在连锁店的资料、培训和技术保障方面提供支持。西门子利多富在中国市场的表现可以用“欣欣向荣”来形容，但来自德国西门子总部的风暴很快来临了。
原来，西门子集团的新掌门冯必乐开始了一场文化变革运动。他认为阻碍西门子快速成长的根本原因在于企业文化的落伍，西门子拥有比GE多出几倍的员工数量，却创造着比GE低很多的利润率。员工之间很和气，却对工作没有激情。因此，冯必乐先后并推出了系列激励管理制度，部门经理要想获得股票期权和其他奖励，必须提高其所在部门的业绩。相关子公司或部门在世界市场上要么排名第一、第二，最多第三，否则这个部门就要等待被“处理”。
这时折磨西门子的就是一种市场营销学上早已验证的法则：领先法则。定位学大师阿尔・里斯在其名作《22条商规》中，第一条列出的就是该法则：“很多人认为，市场营销的根本要点在于要让你的潜在消费者相信你的产品或服务比别人的更好。但事实并非如此。如果你的市场份额很小，并且不得不与规模更大、实力更雄厚的同行竞争，那么你市场营销战略可能在一开始就是错误的……这就是领先法则：成为第一胜过做得更好。率先在人们心中留下印象，要比使消费者相信你的产品优于该领域的首创品牌容易得多。”
在电脑利润越来越薄的90年代中期，西门子利多富是世界上唯一一家将生产基地设在德国这种高工资国家的电脑生产商，而且裁减员工在德国国内会遭受到巨大的压力。
西门子利多富生产线上所有生产设备都是西门子自己生产的，几乎从来不进口国外生产的设备。而且他们所采用的很多零配件也是自行生产，如他们有自己的键盘生产线。因此成本很高。
在舒尔迈尔的努力下，西门子利多富业绩有了起色，但与竞争对手的飞速发展相比，仍是“蜗牛般”的行军。经过8年的等待后，西门子集团对西门子利多富的发展失去了耐心。
西门子利多富被列入了待处理的名单。3年前，舒尔迈尔说过：“我们正在考虑购并一些公司，也许在欧洲的每一个主要市场上购并一家。”然而到了1998年，西门子利多富成为了被并购的对象。买家来自东方。
未有正果的“姻缘”
“这次合作像一桩婚姻，现在订亲，正准备结婚，我们会幸福地生活在一起。”宏掌门人施振荣笑言，此时为1998年4月，西门子利多富同意将自己的生产部门卖给宏。
宏打算让这个拥有2000雇员的工厂为自己制造和装配PC、笔记本电脑和服务器，生产、后勤和管理工作全由宏负责，而利多富品牌产品的销售和市场仍由西门子负责。4月间，双方签署了购并案备忘录，计划于6月底正式签约。
如果完成收购，宏1999年计算机产量可望达1000万台，从而成为当时世界第五大计算机制造商，西门子在欧洲的声誉，将有助于宏开拓欧洲市场。但有分析师张开了“乌鸦嘴”，称此前一年，宏收购了德州仪器的笔记本电脑生产部门，但结果不好，因此担心宏重蹈覆辙。
到了9月9日，宏突然宣布终止并购西门子利多富PC部门计划。宏当时提供给媒体的稿件称并购案最终没有完成的原因有：考虑当时的国际金融形势多变，在国际市场上的投资与扩张应更加审慎。此外，双方在财务协商上也有歧见。但事后，透露出来的原因比上面提到的更多，其中包括：代工订单承诺缩水，员工去留归属问题，知识产权问题，新产品的开发方向，运营成本，等等。
与宏的合作失败后，西门子将利多富PC部门拆分出去，与富士通电脑合并，日本富士通电脑部门和德国西门子利多富电脑部门各占50%的股份，总部设在荷兰。后来富士通又从西门子手中购走这50%的股份，全面接管了这个合资品牌，进而在全球范围内统一使用FUJITSU品牌，利多富电脑品牌就此消失于无形。
“过去的事是不可以改变的。”这是影片《狮子王》中的一句台词。
当时，宏电脑部门总经理林宪明表示，与西门子利多富的并购谈判虽然宣告结束，但经过数月的磋商，双方更加了解彼此的立场与需求，在台式机及笔记本电脑方面，已建立起新的伙伴关系，不会因并购案的告吹而受到影响，未来双方有望进一步拓展合作空间。
林宪明这番话的本意也许是客套，但7年以后，2005年，同属于宏系的明基集团还真的又一次要并购西门子的一个部门，这次是西门子的手机事业部。
当时，西门子手机业务已经亏损了5亿欧元，已经成为了西门子身上的一块大伤疤。“把手机业务最终交给明基，将让西门子彻底摆脱手机业务的困境，”分析人士称，“摆脱了长期亏损的手机业务，这家百年老店将可以轻装上阵。”
明基公司董事会主席兼首席执行官李耀称：“收购西门子手机业务后，我们便迅速接近了我们成为世界领先手机厂商之一的目标。”
当时，明基认为全球移动通信领域的核心技术掌握在少数几个大公司手中，其中包括西门子。明基认为西门子不仅是全球范围内对手机研发投入最多、拥有最多专利数量的通讯公司之一，且其研发力量雄厚。
当时的媒体报道，明基收购西门子手机的费用是3.5亿欧元，而西门子卖给对方的不仅是“世界第四”的西门子手机的品牌，还包括所有核心技术，而且搭上总值3亿欧元的“嫁妆”，其中包括2.5亿欧元的专利开发、品牌推广费用，以及购入明基股权的0.5亿欧元。
“这绝对是李耀的一场豪赌。古人说得好，天下没有白吃的午餐。”野村证券的一位研究员表示，明基真正的挑战在于如何经营位于德国的公司，交易内容是否公平，重要性已在其次，“明基是否能做到西门子做不到的事，看来希望并不太大，因为明基的双手被紧绑着。”
他的意思是明基要承担起一系列的义务。
管理大师彼得・德鲁克提到，成功并购应遵循这样的原则：不管并购者预期的并购结果多么诱人，只有在被并购公司确信他们能为所并购的企业的发展做出贡献，而不是要求被并购公司为他们贡献时，并购才会成功；要想取得成功，并购公司必须尊重被并购方的产品、市场和客户。只有在这种原则指导下的并购才能成功完成整合。
但要满足西门子手机部门原有员工的要求是个巨大的负担。明基总经理曾文祺说：“我们承诺对西门子的员工在未来一年不裁员、不减薪。”不过按照明基的理解，完成并购之后，它有权裁撤位于德国的公司或解雇员工，但在高福利政策的德国，这些都很难实施。
明基原来看好西门子的研发团队，但并购完成后，李耀惊讶地发现：德国西门子的研发中心竟然采用了大量的外包人员，其中包括软件设计等在内的重要环节。这些人员也在西门子手机部门的办公室上班，但其成本要比西门子自身员工的工作成本还要高，而且他们的存在使得研发中心的人员流动变数加大，技术流失风险也相应增加，而防范这种风险又影响了研发效率。
李耀表示要在并购后一年之内让西门子手机扭亏，为此明基准备了8亿欧元，计划用2年时间来消化可能带来的亏损。但仅过一年，由于陷入不断增加的亏损黑洞，明基不得不宣布停止注资。
“明基移动在德国申请破产保护的清理工作正在进行，预计到今年年底前可以完成全部破产重组工作。”2006年12月10日，李耀对外承认明基并购西门子手机业务失败。与早年宏并购西门子利多富PC部门未进洞房相比，显然，明基并购西门子手机事业部的结果更苦涩。