企业基本命题的假设
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在企业价值链的各环节中，只有营销和创新才会带来增值，才能产生利润，其他环节都是成本。企业的产品再好，没有顾客消费，就不可能产生利润，就没有生产的基本价值。企业在职能设计和制定新规则的时候，一定要围绕着创新和营销这两大功能。这两大功能如果失误，带来的后果将会非常严重。
前不久，TCL集团董事会任命我兼任TCL移动总经理。在TCL移动目前经营出现困难的时候，我出任此职并不是什么临危受命，更不是我比别人更高明。集团董事会做出这个决定，是因为在以往我经历了更多的失败和教训，而我能不断地对自己的失败知识进行总结和反思。任何一个人都不能保证自己永远胜利，但是如果能对失败和教训进行有效的总结和思考，这个财富可能比你暂时获得成功更加重要。同样，一个企业也需要体验失败和对失败的知识进行深刻的反思和有效的管理。只有经历了这样一个过程，我们才能在未来创造可持续的更高水准的经营业绩。
关于我们企业的一些假设
我们为什么会在这里，而不是在别的企业？绝不单纯是为了养家糊口，是因为我们自愿地选择组合成为伙伴关系，是因为有着共同的理念。共同的理念和愿景为我们组合一个强大的团队，创造比对手更佳的业绩，提供了根本的可能。
对员工而言，一定要思考清楚，我们加入一个团队，不仅仅是因为这个团队的氛围给你带来创业的激情和冲动，更重要的是你心中的梦想与这个团队的远景是否吻合。你对你个人、家庭的承诺是什么？因为现实总是由于人们的希望、欲望所牵引，而非需要所牵引。只有在这种牵引之下，去完成人生的抱负，才会赢得社会的尊重。
关于外部环境的一些假设
如果一个公司的员工走到一起，一段时间之后大家又各奔东西，那只有一个原因，就是每一个人都从内心深处对这个公司失去了希望，这个团队已经失去了竞争力。假设我们要成立一家新的企业，怎样才能避免出现这种情况呢？
举一个信用卡的例子。30多年前成立的VISA公司，目前是最成功的信用卡公司，它在全球拥有6.5亿用户，去年的经营额是1.5万亿美元。但是VISA公司全球的管理团队仅3000人。为什么3000人就能成功运营如此强大的一个组织？VISA公司采用成员参与所有权制度，系统里的所有成员有一个基本的前提，就是只有VISA公司拥有更多的客户，每一个成员才有更高的利润。比如美洲银行、中国银行，这些成员既是竞争对手，又是合作伙伴，它们依靠基本的制度和文化，创造了非常高效率的内部合作关系，使大家更多地把精力放在了合作上，而不是放在恶性竞争上。VISA公司给我们的启示是：假设要共同成立一家公司，大家就必须达成创造更多合作机会的共识。如果在内部导入过度竞争，就必然会以牺牲合作为代价。
欧美很多企业的经营理念都是百年不变的。事实证明，一个企业没有共同的经营理念就不可能吸引更多在价值观方面相同的人。TCL移动如果没有共同的经营理念，就很难去面对我们的竞争对手，更无法创建成为世界级企业。作为TCL移动总经理，首要的责任就是要和大家一起探讨公司要创建成世界级的移动信息终端企业，我们需要些什么，然后把大家的意见综合到一起，拿出几条纲领。如果这些纲领大家都同意，我们就来推动它，就来设计我们的研发、制造和供应链的管理。同时我们还必须首先定义TCL移动的使命，如果定义的使命是模糊的，也很难把以后的工作做好。
定义一个企业的使命和目标，我们需要从4个方面对企业外部环境进行假设和判断。
第一，我们对企业外部宏观环境的假设是什么？我们一定要对企业的外部宏观环境进行假设，比如国家GDP的增长和整个社会经济结构的变化，国家压缩固定资产投资、压缩贷款等政策因素；比如我国中产阶级平均年收入是多少，市场容量能否支撑我们企业成长为500强，等等，都需要我们进行了解并做出判断。
第二，我们的市场发展趋势如何？我们一定要把市场趋势想得很透。平时大家都讲市场规则，但其实真正起作用的是规则后面的规则。我们必须搞清楚规则背后的规则是什么。比如，手机行业通过国包、省包、地包进行包销的销售方式，在行业毛利率比较高的情况下，可以使得我们快速获得现金流，因为下游的经销商已经把钱给了厂家，他就不得不努力卖。从交易结构来讲，这种方式是适当的。但从合作结构来讲，这种方式并不见得可取。但因为整个行业都这样做，我们也就这样做了，那我们战略结构上的独特性体现在哪里呢？我们怎样才能在众多对手用相同的方式去竞争的时候赢得优势？
我们需要想清楚这种规则后面的规则，那些大的省包、国包，他为什么会和我们合作?这种合作能够持续多久？当市场出现大规模滑坡，当渠道出现多元化，当价格大规模下降的时候，我们的客户又在哪里？
第三，在客户多样化的需求当中，我们要做出判断，我们要做的是哪几样或者哪一样？没有企业能够满足客户所有的需求，我们只能用有限的资源去满足客户多元化需求中的一样或者几样。一定要清楚我们能够做什么，更要清楚我们不能做什么。
第四，行业的技术走向如何？作为一个市场迅速变化的高科技企业，我们必须把握技术走向，必须研究技术走向的规则是什么。现在技术更新换代快，要求企业必须迅速适应，不能简单地把自己心中认定的方向当作客观的技术走向。
技术走向是由消费者决定的。也许你懂技术、拥有技术，但不一定能把握技术走向。当年诺基亚推出GSM手机的时候，摩托罗拉受原有心智模式的影响，还在把企业大量的资源投入到模拟手机中去，结果诺基亚大大赶超了摩托罗拉。企业如果一直在原有的轨道上滑行，付出的代价往往是惨重的。
我们再看看苹果软件和微软的WINDOWS软件，为什么苹果的软件那么好，很多人就是不用呢？为什么苹果始终不能像微软一样成为业界巨无霸呢？这也是技术走向所决定的。WINDOWS虽然小毛病不少，但大家觉得挺好;而用苹果软件，虽然很好，但你会觉得那太专业了。
关于特殊使命的假设
如果要创建一个新的企业，需要回答我们特殊使命的假设是什么。企业的特殊使命就是我们设置的短期、中期和长期目标。我们很多人把年底考核的指标当作企业的目标，这是一个非常大的误区。去年TCL集团中期KPI述职时，我作为评委给TCL移动提了两条意见：第一，TCL移动需要反思企业5年一贯的销售体制，它没有随着业态的改变而改变。第二，研发与市场减少了投入。支撑收入和费用之间的一个杠杆是利润，如果为了增加利润拼命去降低费用，短期内我们的毛利是增加了，但其后果是你的收入一定会进一步降低，而收入的降低又会拉动费用上升，形成一个恶性循环。每个企业都会面临这个问题，我们必须找到其中的平衡点。
我建议我们的高管好好读一下曾子《大学》里的某些章节，搞清楚“知、止、定、静、安、虑、得”7个字蕴涵的深刻道理。在生死攸关的关键时刻，如果能做到心止如水地思考问题，做出的决策就会不同。人总是很容易在最成功或最失败的时候做出重大决定，而这时候的决策基本上是不会成功的。小企业可以犯大错误，损失依然小;但大企业不能犯小错误，因为损失将是巨大的。比如，如果我们的价值取向设计为羊毛出在牛身上，原因就是我们不能做到心止如水，不能非常冷静地去思考。
■TCL移动的事业是什么？
关于我们企业特殊使命的假设，第一个问题是目前我们TCL移动的事业是什么？也就是我们要做成什么?和它相对应的是，谁是我们的顾客？
TCL移动的顾客是谁？他们在哪里？这个问题不仅做销售的人要去问，全体员工都要去探究。我们不能仅仅热衷于到处投资，然后一厢情愿地去设想将会产生多少利润。事实上从产品设计、采购、制造，到产品发送至销售前端，整个过程并不产生任何价值。只有当消费者开始使用我们的产品并感到满意的时候，我们的价值才开始真正实现，我们财务上的利润，才真正成为未来的成本。我们需要经常问一问我们的客户和消费者：我们的产品提供的价值是什么？我们能为你提供什么服务？这个服务能帮你实现怎样的价值？这一系列相关的问题有了答案，我们才能根据客户的需要，有针对性地解决价值链中的一系列问题。面对我们的经营目标，我们必须认真思考我们的假设和顾客的现实需求之间的偏差。如果目标没有达成，是目标设置得太高，还是顾客不知道我们的价值所在？曾经有朋友跟我说，e767手机非常好用，但很多人并不知道这是TCL的产品。这就说明我们在传播产品价值的时候产生了偏差。
研发阶段是发现价值，制造阶段是生产价值，市场销售阶段是实现价值，前两个阶段是虚拟价值，产品卖给了消费者，虚拟价值才会得以实现。我们价值链的每一个环节都要关注我们的顾客在哪里，这样才能清楚我们要做成什么，才能有根据地设计流程、开展工作，才能比竞争对手做得更优秀。
■TCL移动的事业将会是什么？
我们的事业将会是什么？或者说我们的企业将会是什么？要回答这个问题，首先我们要关注现在的经济状况和最新潮流，以及我们和竞争对手之间的基本竞争态势。
第一，行业领跑者现在什么产品卖得最好？它是通过谁卖的和谁买的？和我们卖一样产品的竞争对手，用什么方式比我们卖得更好？我们要采用什么策略和方式才能超越竞争对手？这些问题不是策略部几个人就可以回答的，搞研发的人也需要去研究。不仅要在国内研究，还要到国外去研究。中国未来一定会遵循发达国家一样的市场规则，北美和欧洲今天的趋势一定是中国明天的趋势，只是时空点不同而已。搞研发的人应该有更多的机会看到这种趋势。我们虽然不能预知未来，但是一定能够看见正在发生的未来，从而知道我们的事业将会是什么，并做好充分的准备。
第二，我们必须投入心力于市场的各种变化。企业最终面对的是市场，企业内部的研发、品质、人力资源、供应链等最终的目的都是为了市场前端能够做得更好，因此各个环节都必须投入心力于市场变化的研究，通过不同的专业职能全力去支持最前端顾客的需求。
这里就带出一个问题，谁是我们的分销渠道？他们在未来能不能和我们团结合作？我们推进卓越工程，就必须要把我们的整个系统都设计成一流的，包括我们的客户。我们的客户一定要认同我们的核心理念并达成共识。信守承诺是非常重要的，我们不仅要这样要求自己，也要这样要求我们渠道的客户。不信守承诺、不讲合作道德的客户，它即使再强大，都不可能为你的未来带来利益。企业要长期生存，就不能采取短期行为。如果每一单生意都是短期的，那么这个企业就不可能是长期的；如果我们大多数的生意都是长期的，企业就能长盛不衰。沃尔玛会对每一个供应商进行严格的资格审查，这已经不仅仅和企业自身的体系和价值有关，而是上升到一种社会责任了。
第三，我们的企业将是什么，一定和满足顾客未被满足的欲望有关。我们要做的事情就是满足顾客未被满足的欲望。这不仅是研发中心的事，而是全体员工的事。顾客买手机有的是买方便，有的是买时尚和潮流，我们要分析买我们手机的最大群体买的是什么，要分析怎么才能让更多的消费者重复购买我们的产品。明白了顾客未被满足的欲望是什么，我们就会清楚我们的企业将是什么，就能启发我们的创意。
第四，要考虑环境的变化对我们的使命和目标会造成哪些不可忽视的冲击。假定3年之内整个行业面临的是大规模的降价；假如因为半导体芯片做得越来越小，功能越来越强，未来移动信息终端产品和笔记本电脑的功能将会密切相关。面对未来的这些变化，我们现在就要做好准备，并且要把这种准备落实到制造、销售、渠道等各个环节中去。如果我们现在推出新产品，我们要研究大部分人买它的原因是什么，而不买的原因又是什么。
■TCL移动的事业应该是什么？
我们的事业应该是什么和我们的愿景有关。一是要考虑有哪些机会我们可以去创造，比如我们去做3G，从CDMA到WCDMA，从宽屏到所有功能，可能一共有七八个大项目我们都能做。但是我们只能有计划地放弃一些我们能做的，而专注一些我们能做和必须做好的。二是要考虑在财务、营销渠道创新、客户关系、政策法规以及我们所处的产业机会等方面，我们要依靠哪些核心能力和知识来创造市场并保持领导地位。我们在哪几件事情上必须比竞争对手做的更好，而不只是做得好。
企业完成使命必须具备核心能力的假设
■我们建立企业的基本目的是什么？
企业的基本目的就是要创造更多的顾客和满足顾客更多的需求。我们必须以企业法规的形式，把这个基本目的体现在企业流程的每一个环节。
很多人办企业的第一个想法就是赚钱、积累资本。如果一个企业的目的仅仅是赚钱，它设计流程的时候就会朝着如何积累财富的方向去走，员工的行为也都会围绕着这个目的。但我们发现以赚钱为目的的企业，最后往往都没有赚到钱，即使赚到了钱，也不可能赚得很多，做得更大。利润是企业保持持续生存的一个非常基本而重要的条件，但企业存在的目的并不仅仅是为了利润，正如活下去需要空气，但不能说活着的目的是为了空气。我们必须创造更多的顾客，只有他们才能使企业永续经营。
■企业的基本功能是什么？
是创新和营销。在企业价值链的各环节中，只有营销和创新才会带来增值，才能产生利润，其他环节都是成本。你的产品再好，没有顾客消费，就不可能产生利润，就没有生产的基本价值。我们在企业职能设计和制定新规则的时候，一定要围绕着创新和营销这两大功能，这两大功能如果失误，带来的后果将会非常严重。
创新不能仅仅停留在改变商品和服务上，它有更深刻的意义，那就是要创造一种新的市场潜力。最有生产力的创新是创造了市场潜力和满意度的新产品和新服务。管理者的职责就是对创新进行有效的管理，就是把顾客的需要变成企业盈利的机遇。像我们在手机上镶宝石、设计经典的产品外型，等等，都是把顾客的需求变成了企业盈利的机遇。但是机遇是可遇不可求的，它不具有可重复性，需要我们有一个持续的跟踪、判断积累的过程。
牵引和创造顾客，这是我们必须具备的核心能力之一。真正的营销是从客户及其人文特征、现状需求和客户的价值观出发的。比如我们推出一款500元～800元的手机产品，将它定位为针对农民的机型，农民肯定不买，因为他要买城里人用的，这就是人文特征。我们在经销商大会等场合给客户介绍产品功能的时候，自己会感觉非常好，但客户和消费者对这些功能感到亲切吗？不见得。我们的营销，不是问我们想卖什么，而是顾客想买什么。我们不该设计“卖点”，而应该设计“买点”，前者可能会毫不考虑顾客的感受，如果坚持后者，我们就会以顾客的需求为基准。“买点”和“卖点”虽一字之差，但是代表着不同的理念，它会在制度、流程、制造和后勤等方方面面带来根本的不同。
■设计一个企业的基本职能，必须围绕人和责任这两个关键要素。
企业离开人就无所谓企业，企业里的人离开责任企业也就无所谓企业。我们整个公司都必须围绕人和责任这两个核心环节来对权力和资源进行分配，这样才能引导更多的员工达成在企业核心价值观基础上的共同价值取向。企业价值观取向决定员工认为他值不值得在这个企业干下去。TCL移动这样一个需要面对残酷竞争、高度变化的高科技企业，必须充分发挥每一个人的长处，每一个人都贡献才华。员工非常有激情，这是可贵的，但是光有激情还不够，还必须有活力。有活力才能够充分展开想象，实现目标。
■企业所具备的独特能力应该是什么？
很多企业说起自己的核心竞争能力时都会列出很多条，这些所谓的“核心能力”其实都不核心，因为企业描述的核心能力太多了。只有和你的对手比是独特的，这才是核心。这就是老子所说的“不争之争”。我们所有的竞争都应该建立在不争的基础上，即独特的结构与执行。那就是你们有的也是我有的，而我有的你们却没有。
预期管理能力是我们必须具备的独特能力。我们应该经常反思自身具备的实力和外面的环境要求是否基本一致，我们对市场环境的种种假设和实际情况是否存在偏差。我们进行经营管理其实就是不断地在做假设（当然我们通常不叫“做假设”而是叫“做计划”）。假设和现实之间，最关键的就是对预期的管理，它直接涉及我们是否能够信守承诺。当我们的实力和外面环境的要求基本一致，当我们的假设和现实结果基本在一个水平线上，那我们对预期的管理就是成功的，这才是能够持续经营的保证。投资者对我们进行投资，更多是对信心的投资，而不是对利润投资。他们对你的信心不在于你现在赚了多少利润，而在于你是否非常有效地对目标进行预期管理。
关于TCL移动未来的打算
我想重新理清几个观点。
第一，关于我们的目标和目标管理。
TCL移动建立世界级的移动信息产业这个目标不变。但我们要明确，目标不是命运，而是方向;目标不是命令，而是承诺；目标不是未来，而是企业动员组织资源和能量创造未来的方式。
企业的目标管理落地在以下八个方面：行销、创新、人力资源、财务结构、实物资源、生产力、社会责任、利润。企业高层对未来应该有一个预期和假设，目标和假设应该有一个合拢的地方，这就是一个聚焦点，是压力最大和最关键的地方。去年我们的研发系统干得非常辛苦，但是做出来的东西与预期有差异，原因是我们对资源进行配置的时候，并没有找到成功的关键平衡点，没有靠系统化运营。
把目标简单地往下压显然行不通，因为每个人都不能脱离人性的基本特征。假如说今年TCL移动要做到100亿元，当我们把目标分解到每一个人的时候，大家感受到的可能并不是冲动，而是压力。我们确立目标要以承诺为前提。以后进行目标管理的时候要坚持这样一条原则，只有员工和经理人力所不能及的时候，任务才转移到他的上一级领导。
作为管理者，一定要思考在任期内自己能给这个组织留下什么。培养一个组织的再生能力，是每一个管理者的责任。一个总经理一上任就要考虑自己的接班人是谁，这就叫有远见卓识。管理者对组织的贡献体现在三个方面：第一是直接的经济成果贡献，第二要有价值的创新与实现，第三是人才的发现与培养。
第二，关于客户。
我们要建立起面向客户需求的内部法规和机制。我们今后进行目标考核的基本前提，应该是客户需要什么就考核什么，而不是管理者需要什么就考核什么。只有考核客户和消费者所需要的，我们才会围绕着消费者转，企业的核心竞争力才会产生。我们的管理者往往依据管理的方便而制定很多规则，但是这些规则多是针对员工而不是针对顾客的，我们忘了我们的产品最终是卖给顾客而不是卖给员工的。
第三，关于员工成长和员工业绩。
我们必须以员工成长而不是以员工业绩为中心。员工成长是因，员工业绩是果。我们如果能够始终围绕员工的成长做工作，取得好业绩是必然的。每一位管理者要有这种意识和心态，要以人为本，充分发挥每一个人的潜能。
在漆黑的夜晚，谁能够根据星星的方位准确判断方向，带领一支队伍从森林的这一边安全走到另一边，就会被认为是英雄。但英雄总是罕见的。我们需要普通的员工做出不平凡的业绩，大家要在没有英雄的时候也能走出茫茫森林。这就需要管理者给每个人提供一个指南针──这个指南针就是员工的成长！