鼎捷软件的项目管理特色

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海峡两岸合作的软件企业，管理风格同样有两岸特色。“企业需要专业化、精细化、风险管控、全面复合型的项目经理”，这是为其服务了10余年的资深人士对ERP软件企业的项目管理的认识。

何琪1998年5月进想任项目经理；2000年，随联想、神州数码拆分，进入神州数码担任项目总监；2001年底至今，进入神州数码与台湾鼎新电脑成立的合资企业—神州数码管理系统有限公司（DCMS），后随着资本演变，成为现在的“鼎捷软件股份有限公司”，先后担任风险总监和项目总监。

从何琪的履历中，可以清楚地看到其所服务的企业变迁发展的历程。能够在激烈的竞争中生存并发展壮大的IT企业，通过项目实践，培养出了一批优秀的项目管理人员乃至高级管理人员。

鼎捷的ERP软件特点

鼎捷软件股份有限公司是一家企业管理软件与服务供应商，其产品系列有：集团企业适用的易拓ERP、中型企业适用的易飞ERP和易成ERP、小型企业适用的易助ERP；Digiflow（企业流程及协同管理解决方案）、Easybridge（企业级电子商务解决方案）、BI、HR、PLM（产品生命周期管理软件）等，这部分在鼎捷内部统称ERPⅡ。

项目管理软件不好做，尤其是企业管理软件，因为它是思想和理念，是逻辑的无形产品而不是物理的有形产品。不过，何琪对公司的产品很自豪：“鼎捷的ERP及ERPⅡ产品针对的是企业各方面的基本管理模式，联想和神州数码的企业管理经验是非常成熟和优秀的，鼎新电脑也是台湾企业的佼佼者。我们有三四万家企业客户的基础，很容易找出管理上共性的东西，因此我们的ERP产品中80%是模式化、流程化、标准化、专业化的；同时，客户可以拥有20%的个性化设计改造。与行业内的竞争对手不同，鼎捷的ERP产品是从生产角度和企业主业务流程出发，更贴近生产制造与流通企业的需求。”

精细的项目管理

笔者曾接触过一家著名的台湾制造业厂商，其管理达到精细的地步。那么对于重点业务为企业管理软件的企业来说，是否也具备相似的特点呢？何琪给出了答案：“虽说联想和神州数码的企业管理经验很成熟，但台湾企业的管理经验仍有值得借鉴的地方，就是精细化到一点一寸，有时到了斤斤计较的地步；斤斤计较有利有弊，有时候会过分投入人力，但反过来说，如果细到连一个铆钉都看到了，那上面的小错误也能够提前防范与管控。比如从鼎新借鉴过来的项目实施流程标准化，即：客户购买什么产品，产品中包含什么模块，多少并发用户数，该模块由什么级别的专业顾问实施，总共需要实施多少人天，实施到哪个阶段该问什么问题、该做什么事情；一天客户现场工作结束之后，立即提交给客户服务记录单，由客户代表签字确认等，都规定得非常细致到位。这样，在项目前期签合同的时候，即便是开口合同，客户也心里有底有数。所有模块化的实施都有固定的实施人天数，而二次开发细化到一个报表的框子，细化到最小的环节，核算下来到人*小时。

项目的风险管控

2002年～2010年，何琪担任DCMS的风险总监，负责商务、采购、合同评审、法务及内部审计等工作。工作内容很常见，但是风险总监却是一个在IT企业中不多见的职位，这说明公司对这些工作内容的定位，更多是从风险防范和管控的角度出发。但风险管理当时没有流程和模板，谁都不知道该怎么做。何琪借鉴了神州数码的业务管理和项目管理的规定和模板，也借鉴了鼎新的合同范本。开始了建立管理模式与规则、规划完善制度、制订模板的工作，将商务部、法务部、采购部、内部审计等工作流程化和规范化。

当时大家看到公司有两大类容易出风险的地方，一类是合同类，一类是采购类。把控所有的合同特别是销售合同，可以说是风险管理的第一步。为什么注重合同管理？何琪说：“软件没有一些硬性的指标可描述可规定而得到甲乙双方的确认，对于一个事件（流程）的描述，每个人的感知能力和程度不同。所以需要从抓销售合同入手，从双方的约定入手，尽可能地描述清楚。”当然，要做到这一点，产品的模式化和管理精细化是前提。

软件产品化，是有效降低项目管理TQC成本的法宝。就像卖房子，卖的就是样板房，80%装修好的都在里面了。样板房的好处是固化、标准化、模式化。而客户有自己个性化的配置，就像装修，有20%可以遵照自己的喜好去规划和完善。所以，鼎捷的ERP项目分“产品基础模块 + 二次开发”的模式，但是二次开发的比重控制在20%以内，也是非常标准化的处理流程，这一部分包含在专门的软件配套服务合同中。

而采购类的风险在于经常采购到不符合要求的产品。鼎捷的处理方式是：对于系统软件类产品，如有固定的原厂，就直接沟通。当时由何琪亲自带专业人员去谈价格以及价格优惠的程度，形成固定的采购模式。对于硬件类产品，也和原厂有一定的沟通，由原厂推荐比较好的，而鼎捷则一季度一考核，实行优胜劣汰。

风险管控的意识在项目管理过程中自始至终存在， 这是何琪工作中的一个突出特点。2002年～2005年，何琪担任DCMS风险总监的同时，还有一部分工作是负责公司所有客户对项目满意度的调查。这项工作她做得同样很细致，差不多半年一次，对几百家新签企业进行调查，问卷的回收率在87%以上。何琪认为，进行分地区、分部门、分产品的满意度调查，积累的数据越多，真实性和合理性就越高。而对于不满意和特别不满意的客户，一定要做好安抚疏导的工作，即：再次详细调查询问问题点，将问题发给公司级别的老总和事业部的老总，在相关部门解决后要有结果记录。因此一个完整的客户满意度调查记录是三部分组成的：问题、对策、结果，而解决结果必须要客户盖章或者签字认可后才算结束。“这样的一个客户满意度调查才比较全面、完整，能够形成闭环。从公司的角度、从风险管理的角度去看待这个问题，就是要让客户的问题与客户的抱怨有渠道发泄出来，尽量早发现早解决，不留隐患。” 何琪总结说。

鼎捷需要什么样的项目经理

作为项目总监的何琪，对项目经理的培养是其主要职责。“找到合适的人做合适的事情”。那么，鼎捷的项目有哪些事儿呢？何琪分析了鼎捷目前的项目特征。一类项目是单一产品的多企业化实施，一类是多产品一体化的实施。

单一产品的多企业化实施，比如某化工集团的协同办公系统，下属300多家企业，项目分三期，一期是总部，二期是其中的橡胶板块推广，三期是其他板块的推广。每个板块都有不同的项目团队、实施团队进入到不同的企业。另一类项目，是多产品一体化的实施，比如某央企的信息化系统实施，就包括了鼎捷的ERP产品、OA、B2B、HR、BI等多产品一体化系统实施，这就要求产品实施时各项目之间的配合和衔接，哪个产品先实施、哪个产品后实施，由哪个产品做接口、与哪个产品衔接等，都要有统一的规划，统一的安排部署，统一的要求；有时整个项目实施团队会多达上百人。

两种情况都造成了项目的复杂度，一个是纵向推进产品实施的复杂度，一个是横向面上实施配合的复杂度；这样的项目，要求负责的项目管理人员必须是一个全面复合型的人才。按照何琪非常直白和朴素的语言表达，就是“项目经理既能看全又能做细。大，要有CEO的全面眼光，要有判断力和决策力；小，要细致到像一个库房看大门般的精细化管理。项目经理应该具备的特质为：全面、细致、风险意识、决断。如果项目经理挡不住外面射来的箭，又扛不住内部上下的好话，那绝对是被别人玩趴下，而不是你把别人说服。因此，项目经理要有解决复杂问题的能力，要有与多方面的人员沟通交流的能力。”

企业的工作归根到底都是由人去做，培养适合自己企业特点的项目经理，是项目管理的重中之重。