猎头:瞄准商界“黄埔军校”

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有这么一些公司喜欢“内部培养”人才，可也许培养了七八年，员工却跳槽了。于是，培养人才的公司在众人眼中成了“黄埔军校”。那么，有什么高招来降低优秀员工的离职率?

跨国公司职员最受猎头青睐

随着梁志祥晋升为百度副总裁，目前百度的最高管理层已达到12人，规模空前。而在总监层面，多的是来自谷歌、微软、IBM等跨国公司总部的核心技术和管理人才――前任谷歌中国研究院副院长王劲2010年进入百度，为百度商业产品的技术研发做出重大贡献，目前负责百度云计算的执行总监范丽，曾是谷歌总部技术职位最高的华人……

乍一看，谷歌、微软、IBM已成为“黄埔军校”。其实，每年还有数千人从宝洁、GE、联想等企业流出。这些被猎头“钟爱”的企业，往往处于行业领头羊位置，有一套严谨而复杂的人才筛选机制――90％以上的员工来自校园招聘、投入巨大的培训体系、残酷的竞争淘汰过程。

中智人力资源管理咨询有限公司副总经理胡彭令指出：“目前在中国市场，高管的流动率非常高，一般不低于50％。各行业对这群人的需求非常大。”

《福布斯》2010年向各猎头公司、人力资源咨询公司的专家询问未来企业将招聘哪些人手时，专家们都一致回答：企业高层管理人才缺乏。

而在《福布斯》对亚太区最为紧缺的职业调研中，亚太区首席执行官、地区总裁或副总裁、中国区首席执行官、总经理职位，都高居榜位前列。

猎头公司摩根麦肯立的副董事郗庆，擅长寻找IT和工程类高端人才。在郗庆的业务中，就有为摩根士丹利上海分公司寻找合适的技术人员。后者有明确的要求――从上海著名高校招聘应届毕业生，或者直接在GE、IBM寻找合适的人。

很多人将目光瞄准了跨国公司和海外企业，期待从这里引进外部的优秀管理人才。亚新科是中国柴油发动机零部件的主要供应商，CEO平科夫斯基是来自华尔街的投资银行家，他找来了50个管理者，大部分来自梅赛德斯－奔驰、通用汽车、德尔福等跨国企业。

宝洁系遍布全国各行业

按照猎头行业的说法，跨国企业最容易成为“黄埔军校”，原因何在呢?让我们把目光先转向宝洁公司。

在广东，猎头界素有“发财靠宝洁”的说法――只要一年内能从宝洁成功挖走一名高级人才，这一年公司就不会亏本了。争夺宝洁人才的战争一度白热化，一家猎头公司甚至将办公室搬进了宝洁所在的写字楼。

“内部培养”是宝洁的传统，宝洁每年会招募大批优秀毕业生，经过系统的培训后赋予其“早期岗位责任”。

宝洁前任总裁白波于1991年来到中国时，曾对董事会建议制定中国市场策略要注意三个方面：一是引进“世界级技术，大幅领先既有产品”；二是“跟政府发展出稳固的关系”，以成为一家中国公司；三是，致力于发展出最强势的当地组织，“从现在的管理团队开始，包括日后即将参与的中国年轻人才”。

在宝洁招聘的第一批员工中，有崔广福、郑子勤、孔雷等人。20年后，这些人分散在中国的各个行业，个个都是极具影响力的职业经理人。而在他们之后来到宝洁的年轻人，也大部分上了猎头公司的名单。

为什么宝洁的员工会受猎头青睐，原因就在于宝洁有一套完善的培训体系和内部提升制度。一位宝洁员工称，首先，员工初进公司时就经过了严格的选拔，综合素质得到了保证。进公司后，公司会给予他们有挑战性的工作，锻炼他们的综合能力，使得他们不断得到进步；其次，宝洁的培训体系注重管理者的领导才能，包括团队精神、策略性思维、沟通能力等各方面的培养；第三，由于内部提升体制，直线经理在职指导下属，愿意帮助下属不断提升，良好的上下属关系提高了在职培训的效率；最后，宝洁对每个员工都有职业规划。经过这一套机制，宝洁培养出来的人才可以说是非常优秀的。

“他们很执着、进取，有个人的目标，勇于担当，这是宝洁人都有的共性。”亢雅军现在是丝芙兰中国区总经理，在决定去读MBA后她离开了宝洁，其时她担任上海家化副总经理。亢雅军进入上海家化后，改变了原有的薪资、奖金架构以及业绩考核模板，从而让公司能在日化行业内招募到合适的人才。

这些“毕业生”将宝洁品牌管理带入了各个行业，给其他企业注入了新的活力。

好工作习惯融入新公司

与宝洁一样，还有一些企业也被喻为出产高管的“黄埔军校”。比如，新浪以出各种网站的总编辑而知名；大批房地产企业直接向万科挖人才；中国手机行业将近70％的高管出自摩托罗拉；新兴的保险公司最喜欢挖平安保险的人；贝塔斯曼的很多高管进入了出版行业……

在新浪，一旦听到一个重大突发事件的传闻，编辑们就警觉起来，不同于传统媒体的是，他们不是先忙于核实消息，而是通知全部人员立即到岗。在其他人都往公司赶的时候，值班编辑立刻搭建专题框架，当所有人赶到之后，编辑们开始丰富专题内容，同时核实新闻事实。

即时反应、立刻执行，对于新浪人来说已经成为一种习惯。这种执行力让新浪微博从确定要做，到产品内部测试，只用了短短两周。“我们习惯在最短时间内先搭出一个框架，如果满分是十分，我们宁愿用最短的时间做出一个五分的成品，再在用户的反馈和交互中修修补补。”新浪微博产品总监林水洋说。

显然，这群新浪“毕业生”也将这种习惯带到了新公司。出于对电子商务的兴趣，2009年5月，罗林志从新浪新媒体推广助理总监的职位上离开，加入凡客诚品新成立的新媒体部门做社交媒体推广。

刚进凡客诚品的时候，罗林志发现，这家互联网公司有自己的设计师团队，大家穿得花花绿绿，非常富于个性。这让之前不爱说话的罗林志感觉十分舒服。但是，一段时间以后他发现，他必须变得更加爱说话、会说话，因为在他的岗位，和各部门的沟通必不可少。

2011年5月，凡客诚品决定签下黄晓明作为帆布鞋的代言人，拍一个广告，并且先要在社交媒体推广，而不是户外和传统媒体。从5月4日下午决定这么做，到做好全部准备工作只有短短几个小时。而执行这个决策的便是罗林志和他的团队――新浪烙印清晰可见：既然选择了这个事，就得行动，就得把事情先做出来，即便是试错，也得快。

快速执行的好处是显而易见的，黄晓明版的凡客广告在微博上很快就产生了不错的影响力：8小时内转发12万次。

“毕业生”面临新挑战

然而，顶着“黄埔军校”光环的“毕业生”们，改换门庭后，几乎所有人都遇到了新的困难。

2008年底，从“宝洁”跳槽的刘颖，以腾讯战略发展部品牌总监的身份，接手了在线支付平台财付通的推广。当时财付通已经存在四年了，但是最为重要的品牌DNA，却是一片空白。刘颖需要为其设定一个产品定位、品牌概念，这

等于需要在广阔的市场空间里成功找到自己的坐标。

这是艰难的任务。在宝洁，一项市场推广计划，投入成本往往以亿元计算，除了自身的营销团队，宝洁还有丰富的第三方资源链条，有广告公司、媒体公司、公关公司在背后大力支持。但在腾讯，刘颖可以投入的资金却只是前者的一个零头，原本交与第三方公司承担的任务，也大多由公司内部消化。

刘颖决定亲自做市场调研，研究产品，拟定品牌规划，并且根据产品形态的发展优化品牌内容。她充分利用了腾讯互联网媒体的性质，来获取更多的推广资源。

这是刘颖陌生的领域。“我想，我先做起来。做起来或许才会有更多的资源，更多的积累。”刘颖说。

曾在GE呆过四年的刘浩同样遇到了麻烦。跳槽到亚新科的刘浩有了一个新职务：精益生产和六西格玛的总监。六西格玛作为品质管理概念，最早由摩托罗拉公司提出，在GE的实践中真正流行并发展起来。

最开始，刘浩给公司的经理层做六西格玛培训――十几家公司轮着开总经理会议，培训时间限制在两到三小时之间。经理们很快就接受了。可是，等到向一线推广六西格玛的时候，问题就出来了。中国工厂最基层的工人，接受不了这种洋概念――他们不信任这种方法，也不愿意改变。

刘浩决定改变对策。他不再提“六西格玛”四个字，而是告诉车间主任一所谓流程管理，就像一群人负重爬山，中间有胖子也有年老体弱的人，要想顺利爬上山，就得减轻这部分人的负担，让其他人多背一点。流程管理做得好，中间切换的时间就会缩短，效率就会提高，准时交付的几率也会增加。刘浩精心挑选了一个工位做试点，以推行他的流程。他把自己定位成一个工人、班组长、车间主任，每天住条件很差的招待所，跟着大家一起干活，吃盒饭，并帮着车间分析连接工位与设备。几个月下来，所有的设备被重新调整了一次，客户准时交付率从60％提高到了90％，报废成本减少75％，库存降低一半，周转快了一倍。

流程管理的效果立竿见影，六西格码在工厂里得以推广。第一年，有五家工厂赚钱了；第二年，刘浩又接手了18家工厂。现在的刘浩，是总部位于美国的跨国合金切削工具生产商肯纳金属天津厂的厂长。

2002年谢晓加入微软后，担任微软的专家级工程师，负责分布式系统及下一代互联网服务的研发与创新工作。他在微软中国工作了七年，有人说他是微软公司历史上最年轻的专家级工程师。

离开微软创业后，谢晓才恍然大悟：美国那一套销售软件的方法在中国行不通，在中国，必须找人吃饭面对面聊才能做成生意。

有一段时间，谢晓每天都要为自己做心理按摩，鼓励自己抛去骨子里的清高。离开微软后，他开发了一款文档跟踪软件，免费下载率很高，可是，当他打算将软件转成收费模式时，行情却一落千丈。无奈，谢晓只好做起软件销售员，自产自销。结果，三个月，他没有卖出去一套。

谢晓做生意的对象，据他称，是中国最为“草根”的一群生意人。而谢晓则一直是被微软“养在深闺”的技术青年。一开始，两种不同背景的人坐在一起吃饭聊天，总是不由自主地冷场。

几个月后，谢晓开始做基于位置服务的应用。公司启动资金并不宽裕，谢晓只能不断地向大家解读自己的思路，展示这个行业美好的未来。他无奈地采取了“传销式”的招聘手段，曾经的同事，同事的朋友，一个接一个地被拉了进来。再过不久，投资方出现了。谢晓认为，磨练的最终，还是要做好自己的产品――这是微软的烙印。

不计前嫌望好马回头

那些被称为“黄埔军校”的企业，当然不甘心培养出来的人就此一去不复返。“一网不捞鱼，二网不捞鱼，三网捞住个骨干员工。”员工可以背叛公司，但是很难背叛他们的社会关系网，如果公司为这些骨干构筑起一个让人恋恋不合的“关系网”，那么，在他们做出离职决定时，必然会认真考虑这一因素。

两三年前，宝洁曾发现员工流失率出现增加的趋势，从之前的单位数，上升到了两位数。宝洁人力资源部发现，在宝洁任职时间为五年以内的员工离职率相对较高。由此，宝洁推测这可能跟公司扩张速度快、招的新员工比较多、直线经理年轻化有关。此外，宝洁发现员工其实对外部给予的薪酬也不甚了解，也没有全面评估他们留在宝洁的职业前景。

为此，宝洁人力资源部组织各部门高层给员工安排了相应的讲座，以便员工更好地做出职业生涯中的每一个重要决定。

今年4月，宝洁召集部分离职人员，开了一个封闭式的分享会。他们希望以这些离职人员为镜子，找到公司目前需要解决的问题，并且积极返聘离职人员。

正因为此，离开了宝洁的员工仍然会怀念宝洁，对宝洁心存感激。北京大学汇丰商学院跨国公司研究项目组，曾经对很多离开宝洁的员工做过访谈。他们都提到，在宝洁的经历对他们的职业生涯起到了不可或缺的作用，“不后悔成为宝洁人”是他们共同的心声。这些职业经理人到了新的岗位，将从宝洁学到的各方面经验，运用到实际工作中。通过这样的迂回方式，宝洁把自己的商业理念和价值观散播到整个中国商界。

在美国商界，曾经被宝洁雇用过的员工会组成“宝洁校友会”。微软的史蒂夫、波音的吉姆、通用电气的伊梅尔特，都是“宝洁校友会”的成员。而在宝洁中国校友会的名单上，也能看到越来越多的商业精英――2005年出任两面针总裁的岳江，曾在宝洁担任“全球首席科学家”；李宁公司主管营销的副总裁伍贤勇，曾经供职于宝洁九年――“他们珍惜宝洁的工作经历，离开时也带上了宝洁的DNA离开。”

很多企业其实很愿意招回头好马，比如被认为是万科董事长王石“幕僚长”的冯佳，曾经三进三出万科。

有数据称，那些《财富》全球500强的企业，通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。

在宝洁，这种再招聘的现象是被鼓励的，因为优秀员工愿意回宝洁工作，这本身对宝洁来说就是一个正面信息。

除了宝洁外，麦肯锡、GE都建立了类似校友会的机构，管理这些离职员工。摩托罗拉甚至规定，员工在辞职50天之内可申请回到原职，工龄和待遇都自动续上。

今年，万科和万达这两大地产巨头接连有高管离职，而在基金业内，亦是离职潮涌动。根据媒体不完全统计，从去年底截至今年6月中旬，已有12家基金公司的40位高管发生人事变动。这在基金业历史上实属罕见。

企业在反思高管离职潮之时，或许不能再按传统的思维方式来思考怎样留住人才，如果单单以高薪酬或者股权激励等诱人的条件试图激励人才，竞争对手也可能付出更高的薪酬。

目前看来，对于高管离职折射出的公司治理问题，价值观的梳理和匹配已显得相当重要。胡彭令表示：“价值观是否匹配是引起冲突的一大矛盾点。因此在引入高管时不管是空降还是内部提拔，都要注意高管的价值观和企业的价值观以及企业文化是否匹配，而且公司的价值观要经常进行回顾和梳理。”