公司人员流失诱因与对策研究

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摘要：人才是企业生存、发展的关键，人才流失会导致企业在激烈的市场竞争中丧失主动。本文以S公司为例从公司人力资源管理现状和人员流失现状入手进行分析研究。结合理论和工作实践，在人员选聘、薪酬福利体系、职业生涯管理、培训开发、人才流失约束补救措施等方面提出具体建议和对策，以期企业步入一个良性发展的循环。

关键词：人才流失；薪酬福利；职业生涯

中图分类号：F270.7 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn1003-8256.2013.05.009

随着经济发展和劳动力市场的日渐活跃，地区间及企业间的人员流动越来越频繁。当企业发展所需的，具有一定技能、在工作中居于核心地位的高绩效员工（即人才）流失时，就会对企业的发展产生重大影响。近年来，S公司的人员流失明显增加，部分具有丰富经验的施工技术人员甚至高层管理者都离开了企业。人员流失在工程竞标和施工管理等方面给企业带来巨大影响，人才断层正逐渐成为企业发展的瓶颈。

1 公司背景介绍

1.1 人力资源管理现状

S公司是一家具有几十年发展历史的国有建筑企业，人力资源管理也具有浓重的国企特色，制度中的保健因素居多，激励因素不足，人事管理仍占据工作中的主要部分。随着公司的大力发展，企业软管理方面的不足逐渐显现出来，员工不满情绪增加。恒大、万达、绿地等大型房地产公司进驻济南建筑市场后，一方面与本地国有企业抢站市场份额，另一方面实施本地化、快速扩张的运作模式，以二至三倍本地企业专业技术人员工资水平的高薪吸纳人才，S公司的人力资源管理受到很大冲击。

1.2 人才流失现状

2010年至2012年，S公司的流失人员数量见下表：

可见，自2011年起，S公司的人员流失明显增加，2012年离职率继续居高不下。而且，流失的人员主要是具备一定或相当工作经验、拥有高学历专业知识的一线施工技术人员和中高层管理人员。这些人员直接为企业创造生产效益，是企业发展所需的主要人才。面对当前机遇与危机并存的建筑市场，随着工程项目承接量的增加、种类的增多以及投资方要求的提高，他们的流失直接影响到项目工程施工合同的履约，对企业的影响不单纯是人员减少、替换成本的增加，还附带着技术流失、管理流失和企业凝聚力的减弱。严重影响了S公司的人才结构，制约着公司的发展。

2 公司人员流失原因分析

造成S公司人员流失的原因主要来源于外部因素、企业内部管理因素和员工个人因素三个方面。近年来，众多央企、上市公司旗下的大型房地产公司纷纷向济南等二级城市建筑市场扩张，凭借其雄厚的资金实力和灵活的运营机制与本地国有企业抢站市场份额和施工人才。引起同行业间激烈的竞争和建筑业劳动力市场的活跃。与此同时，受国际市场和国内经济政策的影响，国内的物价水平持续上涨，通货膨胀压力不断加大。经济压力的加重迫使人们不得不离职寻求更高收入的工作。这些都是导致S公司人员流失的外部原因。另外，通过调查研究发现，在S公司中，寻求个人价值的实现和自身对企业缺乏认同感是员工个人方面引起主动离职的两个主要原因。因前一种原因流失的人员多为优秀员工，对企业影响较大，应引起企业的高度重视；因后一种原因流失的人员对企业影响不大，甚至会促进企业的发展。

与外部原因和员工个人原因相比，企业内部管理不足是造成人员流失的主要原因，在S公司中，这些原因主要体现在入职选聘、薪酬福利、人员晋升、培训开发和流出障碍等方面。

2.1 选聘流程简单，人为影响严重

S公司的选聘流程较为简单，校园应聘人员投递简历后，经过初步筛选、面试、体检即进入录用审批阶段，推荐人员更是由决策层领导开会研究后一步定夺。面试作为校园选聘中最为重要的环节也没有得到应有的重视，面试官未经过专业培训，常根据主观感受对应聘者进行评价，考察的重点也多是专业能力，而忽视了对其性格和思想的综合考察。推荐人员的选聘更易受人为因素影响，暗箱操作严重。因此，虽然每年都有大量新员工充实到工作岗位上，但由于选聘流程简单，人为影响严重，不能科学合理的选取真正乐于奉献、能够融入公司文化、适合公司要求的新员工，导致新员工忠诚度低，队伍稳定性差，流失率高。

2.2 薪酬福利水平偏低，结构不合理

其一，薪酬缺乏外部竞争力。公司员工的平均薪酬处于本行业中等水平，不具备明显的竞争优势。例如，一个普通的专业技术人员工作三年后的工资仅为2500元/月，而在恒大、绿地、中建八局等企业则可以拿到四、五千元；项目经理的工资水平根据级别不同分别是3300元/月-4400元/月不等，而在恒大、绿地、中建八局等企业则可以拿到8000-12000元/月左右，如此巨大的差距足以吸引人才克服种种离职成本转投其他企业。当面对经济压力时，这种诱惑的影响又被无限放大。其二，薪酬缺乏内部公平性。员工薪酬根据学历、年限、职务进行调整，结构相对简单，不能体现岗位差别和绩效差别，严重打击员工的工作积极性，也易于产生惰性心理；带幅宽度不够，一般员工所在工资系列的涨幅年限过长，年增资额低，员工只能通过职位晋升调整系列来实现工资的进一步增长。员工、尤其是优秀员工对薪酬体系的满意度较低，成为导致人员流失的重要因素。其三，福利缺乏灵活性。同其他国有企业一样，S公司的福利虽然包括社保、施工补助、困难救助等多项内容，但仍以保健因素为主，且无法让员工自主选择，忽视了福利与员工需求的匹配度，不能起到真正的激励作用，必然不能令员工满意。

2.3 人员选拔条件多样，晋升不公

随着时代的发展，越来越多的员工注重寻求个人发展，实现自身职业生涯抱负。企业要为员工创造条件，使其获得一个既有成就感又有自我实现感的职业是企业赢得员工忠诚度的一个关键因素。在S公司中，员工的职业发展只有一条路，就是成为组织管理者。这种金字塔式的组织架构仅能为员工提供有限的晋升机会，导致未被提拔的优秀员工无法获得与其业绩相称的薪资、地位。同时，一些领导在选人、用人上，不能严格坚持用人唯贤的思想，凭印象看人、靠感情选人、视关系用人等现象时有发生。并在人员选拔条件中加入种种资格、资历要求，论资排辈现象严重，进一步淡化了选才用人的作用。这样的用人机制妨碍了企业选拔和配置人员的公平性，优秀人员被迫闲置并浪费，极大伤害了人员的积极性，企业因此失去应有的吸引力和凝聚力，最终导致人员外流。

2.4 人员培训开发力度不足

国有企业欠缺现代企业管理意识，不重视人力资源的长期投资回报。员工培训缺乏系统性和计划性，人事处没有根据企业持续发展规划制定与之配合的长期培训计划，分解后指导分公司组织实施；也未针对员工不同需求，制定适应其职业生涯规划的差别培训。培训结束后，没有考察知识记忆的培训考试和考察知识应用的后续绩效追踪，导致培训效果不足，培训项目也因缺乏有效依据而无法进行改进。此外，参加培训的人员多由公司统一安排指定，而不是作为一项福利措施奖励给优秀员工，员工职业生涯中的晋升、加薪、调岗等也基本不与参加培训数量的多少和质量的优劣挂钩。这些都导致现有员工的开发力度不足，造成人才发展的非持续性。

2.5 企业流出障碍小

公司很少与员工设定受训服务期限及违约赔偿条款，也没有与高层领导签订竞业限制；公司领导奉行“离开后仍是朋友”的原则，甚至个别人员离开企业一段时间后又重新回到企业任职，过松的流出障碍在公司内形成一种暗示信号，加快人员产生离职意图并采取行动。

3 人员流失的解决对策

3.1 建立合理的人员选聘机制

招聘选聘是企业人力资源管理的最初环节，科学的选聘机制能够将最适合的人员选入企业，并有利于培养人员的忠诚度，提高员工队伍的稳定性，从而在入职源头降低人员的流失率。首先，根据不同岗位需求选择与企业相符的合适人员。既不能一味追求那些坐拥满腹才华、较易自负的重点大学高端人才，也不能因其背后的社会关系就接收一些无法满足岗位需求的人员。合理搭配高、中、低层次人员，才能有利于发挥团队的凝聚力和协作力，增强劳资双方的满意度。其次，选聘程序要科学规范。投递简历、初步筛选、面试、体检、录用审批，每一个过程都要保证运作的规范性和科学性。面试前对面试官进行统一培训，科学设计面试问题，利用常规面试和情景面试相结合的方式对应聘者进行综合考察，关注入职动机、性格分析等问题，严格执行评价标准以避免首因效应、对比效应、晕轮效应等主观因素对面试结果的影响，切实有效的为企业选聘到合适人员。

3.2 改善薪酬福利体系

企业应根据自身发展战略，重新审视资金链条，开源节流，不断提高所能承受的人工成本，对本单位薪酬体系进行大刀阔斧的改革：在员工间进行普遍调研，充分了解员工意愿，制定具有激励性质的薪酬上涨幅度，将薪酬水平提高至本行业的上游水平，重新获取竞争优势；同时根据现代企业工资收入与分配制度的要求，结合本企业人力资源管理特点，科学制定薪酬结构，探索建立以岗位工资为主的综合工资制度，体现出由工作量、重要性、能力等导致的部门间、人员间的差异；调整固定部分和变动部分的比例关系，严格根据实际绩效确定变动薪酬数量，发挥薪酬的激励作用；增加带幅宽度，让那些暂时无法得到晋升的人员也拥有进一步增长待遇的机会。此外，改变国有企业传统的福利制度，实行弹利方案。在法定福利的基础上，为员工设定一系列“套餐”福利，让员工按照自己的意愿选择福利，贡献不同，所能选取的“套餐”福利不同。这样，企业就在花费同等成本的情况下最大限度满足员工的个性化需求，从而达到增强员工归属感，减少人员流失的目的。

3.3 实行有效的职业生涯管理

职业生涯管理是增强企业凝聚力，加强员工对企业的归属感和忠诚度，降低人员流失率的重要措施。为构建一个有效的职业生涯管理体系，首先企业应为员工提供两条或多条发展路径，其中一条是管理通道，其他是技术通道。管理通道实行“行政管理纵向发展”的原则，员工什么时候从一个等级跨入另一个等级由组织结构的管理等级阶梯决定；技术通道实行“专业技术深度发展”的原则，体现技术岗位等级的逐次提高。不同通道中处于相同等级的员工间薪酬水平相近，发展机会相似。从而为员工提供更多的发展机会，避免挤“独木桥”现象的发生。其次，采取公开竞聘方式（尤其是中层管理岗位）实现内部晋升。这种晋升方式最大限度给予全部员工公平的竞争机会，资源共享。充分调动员工的工作积极性，为那些能力高资历浅的员工提供一个展示自我的舞台，让企业选拔出公司内部最适合担任此项职务的人员，体现“能者上、停者让、庸者下”的发展规律。最后，适度增加内部流动以改善晋升机会减少所带来的不利影响。通过横向调动，改变工作内容和工作职责，处于变化中的工作给员工带来新鲜感和挑战性，征服新工作的同样可以使员工感受到个人价值的实现，提高工作满意度。并逐渐扭转长期看重晋升的观念，引导员工选择多样的职业发展路线，有效发挥内部流动在降低人员流失率中的作用。

3.4 完善员工的培训开发机制

重视员工的培训开发，使员工获得成长发展的机会，可以提高员工对企业的忠诚度。公司应根据企业发展规划和员工培训需求分析确定培训内容，采取内外训相结合的方式提高授课效果。在做好新员工入职培训的同时有效跟进老员工的培养开发，在不同的职业发展阶段设立任前培训、调岗培训、新业务培训等内容，为企业的可持续发展服务。培训结束后，对受训员工进行笔试或面试问答，考察其对知识的记忆程度；同时追踪受训后的工作绩效，以了解培训内容和方式是否能够切实提高工作绩效。公司还应进一步利用培训的激励作用，为那些表现突出、有培养潜力的优秀员工安排特殊的培训计划或给予一定的物质支持以区别于普通员工；将员工职业生涯中晋升、加薪、调岗等变动与参加培训数量的多少和质量的优劣挂钩，以调提高员工参加培训的积极性和重视程度；将培训划分成不同的等级和类别，根据服务期限长短享受差别培训福利，利用丰富的培训待遇留住员工。

3.5 制定人才流失约束补救措施

S公司在所有二级单位均设有党总支、支部和专兼职书记（副书记），党建工作体系完善。公司可依托此体系建立与员工保持沟通的专门渠道，了解人才的意愿和需求，适时解决人才使用中的问题，避免不满情绪向离职动机及离职行为的转化。根据相关法律法规，与那些掌握公司商业秘密（包括经营信息及技术信息）的关键岗位上的重要管理人员和专业技术人员，在双方协商一致的基础上约定竞业限制条款；在培训前，与员工订立具有法律效力的培训协议或合同，规定受训员工的相关权利和义务，既可以避免员工轻易选择离职，又可以作为企业依法追讨经济补偿的依据。与此同时，为维护正常人才流动秩序，避免员工离职前消极怠工或离职后因工作交接不清致使接任人员无法正常工作等现象，公司应制定规范的员工离职程序，并严格执行。而且，为有效避免员工离职引起的种种风险，公司还应通过建立企业后备人才库来加强人才梯队建设，培养各岗位、尤其是重要岗位上的合适接班人，以保持企业内部人才结构的延续性。

此外，S公司还应通过树立科学的现代管理理念、营造和谐的企业文化氛围和构建适宜的绩效管理体系进一步完善本公司的人力资源管理体系，提高人员管理质量。

今天，人力资源正逐步取代其他资源成为企业的第一资源，因此，企业在注重经营目标的同时，更应该为人员（尤其是人才）提供一个适宜的发展环境，将个人目标与组织目标相结合，留住企业发展所需的人员，实现企业的可持续发展。

注释：

1. 本文中的“流失”主要指人员的主动流失。

2. 本文对S公司人员流失状况分析所使用的数据皆是笔者对该公司实际调研统计所得。

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