论建筑工程项目的承包管理
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摘要：本文从建筑工程项目管理承包管理的问题入手，讨论了项目实施中的组织原则、控制管理、核心业务管理以及流程化业务管理等议题。
关键词：组织原则;控制管理;核心业务管理;流程化业务管理
1、引言
近年来我国经济建设飞速发展，国家整体实力逐步增强，尤其是加入世界贸易组织之后，急需建造一批规模更大、复杂程度更高的重大基础设施和建筑工程项目。然而目前我国建筑工程领域施工人员的整体素质有待提高，工程项目管理水平较为落后，难以保证工程质量和低成本竞争，严重制约了我国建筑工程以及国民经济和社会的发展。从当前局面来看，总承包项目管理在中国还仅仅处于初始阶段，迫切需要政府部门、行业协会、高等院校以及企业的项目管理理论研究和实践工作者共同努力来培育和推进。
2、建筑工程承包项目实施中的组织原则
建设项目工程总承包组织管理中，项目经理以及其领导下的项目部的作用至关重要。所选取的项目经理应具有以下素质：具有注册建造师执业资格；具备决策、组织、领导和沟通能力；能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；具有工程总承包项目管理的专业技术；有关项目管理的经济和法律、法规知识；具有类似项目的管理经验；具有良好的职业道德。项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序，进而严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，也应体现工程项目生命周期发展的规律。
项目部在项目经理的带领下与企业主管、业主共同合作，制定项目策划、项目管理计划以及项目实施计划。其中，项目实施计划的管理应符合下列要求：项目实施计划应由项目经理签署，报企业主管领导审批；当业主对项目实施计划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改；在项目实施过程中，应对项目实施计划的执行情况进行动态监控，必要时可进行调整；项目结束后，项目部应对项目实施计划的编制、执行中的经验和问题进行总结分析，并归档。
建筑工程总承包项目实施中的控制管理包括项目进度管理，项目质量管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，工程项目风险管理五部分内容。
项目进度管理应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则，及时的跟踪监督，督查进度数据的采集，及时发现进度偏差，分析产生偏差原因。
项目质量管理应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理”(PDCA)循环工作方法，不断改进过程的质量控制。项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。
施工过程中，应贯彻执行国家有关安全、职业健康与环境保护的法律、法规、工程建设强制性标准及项目所在地的有关规定，坚持“安全第一，预防为主”“以人为本”的方针，对人的不安全行为、物的不安全状态、环境的不安全因素以及管理上的缺陷进行有效控制，保证人身和财产安全。同时，项目的环境保护应贯彻执行环境保护设施工程与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用的“三同时”原则。
项目资源管理包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整，应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
风险管理是人们对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制的过程，是对项目目标的主动控制。风险管理项目管理的基础之一，工程项目的施工具有野外、露天、高空作业多，流动性大，不安全因素多，建设周期长等特点，施工企业常常利用保险来转移和减轻风险。
4、建筑工程承包项目实施中的核心业务管理
建筑工程承包项目实施中的和核心业务管理包含了项目设计管理、项目试运行管理、项目施工管理、项目结束阶段管理四个方面的内容。设计管理由设计经理负责，并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。根据合同约定或业主委托，试运行管理内容一般可包括试运行准备、试运行计划、人员培训、试运行过程指导和服务等。施工组应依据合同规定和项目计划的要求，编制相应的施工计划、施工进度计划，进行施工费用估算。施工的过程中，需对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告，并在必要的时候按照程序进行适宜的调整。同时，施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。项目部也应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；律立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。项目结束阶段是项目管理过程的最后阶段，包括竣工扫尾、验收、结算、决算、回访保修、考核毛平价等方面的管理。项目结束阶段应制定工作计划，提出各项管理要求。
5、建筑工程承包项目实施中的流程化业务管理
建筑工程承包项目实施中的流程化业务管理包含项目采购管理、项目费用管理、项目沟通与信息管理、项目合同管理四部分。
项目采购管理主要由项目采购组在项目经理的领导下执行。采购工作应方遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的工程分包(专业分包和劳务分包)、设备、材料及有关服务。
在费用管理上，项目部应建立项目费用管理系统以满足工程总承包管理的需要，设置费用估算和费用控制人员，负责编制工程总承包项目费用估算，制订费用计划和实施费用控制。项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调，实现项目的总体目标。项目部应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工作单元，作为费用控制的依据和执行的基准。在项目的实施期间，费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。
项目部应建立项目沟通管理体系，健全沟通制度，采用适当的方法和手段，与相关方进行沟通。沟通的内容应涉及与项目实施有关的信息，包括项目各相关方共享的核心信息、项目内部和项目相关组织产生的有关信息。项目内部沟通应包括项目经理部与企业管理层、项目经理部内部的各部门和主要成员之间的沟通。
合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。在管理过程中进行分析和预测，及早提出和协调解决影响合同履行的问题，以避免或减少风险。合同管理人员在监督分包合同履行过程中，应防止由于分包人的过失给发包人造成损失，致使发包人承担连带的责任风险。
6、总结
建筑工程项目的承包管理过程层层推进、细致复杂，对项目的实施起着关键性的作用。我们仍需对项目施工总承包和推行工程建设项目管理体制进行更深入的研究，促进建设项目总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。■
参考文献
[1] 桑培东. 建筑工程项目管理. 中国电力出版社, 2004
[2] 李永治, 陈劲仪. 关于建筑施工企业拓展工程项目管理业务的思考. 管理工程学报, 2005年BIO期