血战KA:品类挑战者为什么失败

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向荣公司是一家传统的小家电商，主要做二、三级市场的批发业务，经过10余年积累，在资金、人才、产品等方面都取得了长足的进展，为了甩掉“乡镇市场批发商”的帽子，决定进军一级市场。经过10个月的谈判，向荣公司终于进入了一个国际连锁超市的供应系统。

初进洋超市，向荣面对的最大的竞争对手，是已经与该超市合作了5年之久的文达公司。向荣公司针对文达公司制定了销售策略，希望通过价格贴近、产品狙击、赠品轰炸、人海战术等“高举高打”的竞争方式一举打败文达，取得开门红。

可是，3个月后，向荣公司不但没有达到一炮而红的预期效果，而且发生了较大的亏损；而文达公司顶住了竞争压力，并没有输给向荣公司。在向荣公司的总结分析会上，市场人员认为公司的策略并没有问题，而是因为文达公司与超市采购有很好的“交情”，超市采购不支持自己变价和新品开通等要求。据此，向荣公司认为，下一步应该和超市采购建立比较好的“关系”，以期能够获得最大限度的支持，从而打败文达公司，实现超市销售的利润最大化。

作为亲历者和旁观者，笔者认为向荣公司没有达到预期目的的原因，并不像他们自己分析的那么简单。向荣公司虽然在二、三级市场驰骋多年，但缺乏对洋超市大连锁的了解和实际运作经验，因此制定促销方案时想得比较简单，只考虑了自我，而忽略了超市采购和消费者的想法及需求，这使向荣公司从一开始起，在竞品分析及策略制定上就进入了误区。相反，文达公司采取的应对招数比较奏效，有力地阻击了向荣公司的进攻。

交　锋

向荣公司与文达公司的竞争经历了三个回合：

第一回合：向荣公司携电磁炉(价位分别是199元、298元、368元)、电饭煲(价位分别是99元、168元)和电压力锅(价位分别是199元、299元、399元)三大品类产品进场，主推每类的低价品，即电磁炉以199元的型号为主，送汤锅、炒锅、三勺；电饭煲主推99元的，电压力锅主推199元的。这几款商品的价格都是针对文达公司而设定的。

文达公司对向荣公司的第一波进攻没有作出什么特别的反应，只是配送了一批水壶、淘米器、压力锅内胆等赠品进店，由促销员灵活掌握。

第二回合：向荣公司看到文达公司送赠品的效果比自己的特价策略好，再加上在第一波的促销中，60％的销售是电磁炉产生的，于是调整了促销方案，要求促销人员主推299元的电磁炉，同时，几乎所有促销资源都集中到这上面来。

在这一回合中，文达公司与采购谈妥了一个促销计划：电磁炉主推399元价位的，赠品除了传统的汤锅、炒锅、水壶和三勺外，消费者可以从无油烟锅、四升西施电饭煲和立式饮水机中任选一个；另外，把原价398元的电压力锅降价为368元进行主推，降价期为1个月，在以前送原装内胆的基础上再加送一个储米器。

第三回合：看到文达公司在第二回合中明显占了上风，向荣公司马上找到超市采购经理，请求进一款399元的电磁炉，同时请求将自己399元的电压力锅短期降价为366元进行促销。不过，采购经理没有批准向荣公司的申请。无奈，向荣公司只得在原有产品线的基础上，要求促销员主推368元的电磁炉、299元的电压力锅，希望凭借价格优势对文达公司形成打击。

文达公司没有在价格上做文章，而是成功申请了两个促销活动：一个是“抽奖百分百”，即每个顾客购买文达公司的产品后均可现场抽奖，奖品有电视机、百洁布等；另一个是针对电压力锅推出“免费服务1000天”活动，把过去电压力锅免费保修一年的承诺延长至两到三年，即活动期间购买文达公司电压力锅的新顾客可获得一张三年免费保修的服务金卡，老顾客可以凭发票领取一张两年免费保修的服务金卡。

经过三个回合的交锋，向荣公司没有取得预期的成效，而文达公司后发制人，给了新进入者当头一棒，捍卫了自己在超市中的地位。

挑战为什么失利

笔者认为，向荣公司之所以挑战失利，是因为走进了以下几个误区：

误区一：价格最低就有竞争力

向荣公司长期经营二、三级市场批发业务，最大的经验就是价格只要一放下来，二、三级市场提货的零售商就会纷至沓来。而且，向荣经过调研发现，文达公司最主销的一款电磁炉价格为299元，所以希望以低于对手100元的价格进行“外科手术式”的轰炸，一举夺得主动权。

可是，向荣忽略了对市场的全面了解。在云南，从2003年到2006年，电磁炉销量经过4年的高速增长，如今增速已大大放缓。目前很大一部分消费者是二次消费，他们有使用经验，因此，在二次购买时，选择会更有目的性和针对性。比如有的消费者强调功能多，有的则希望功率大，还有的可能对售后服务比较挑剔。因此，超市采购经理为了保证电磁炉这个分类的销售继续保持增长，就采取了提高平均销售单价的策略。事实上，超市的电磁炉销量前10名中只有一两款是199元这档价位的，其余的都是中高价位的产品。向荣对市场和超市的研究不够深入，在第一次切入点的选择上出现了偏差，因此电磁炉的销售没有像他们想象的那样放量。

至于向荣主推的电饭煲，99元的价位本不算很低，而且由于很多促销都把电饭煲当赠品送，超市已经在推广如瓦胆饭煲、电脑煲等功能性的电饭煲了。向荣公司在确定主推方向时，只考虑了价格一个因素，与超市的理念不统一；况且，超市中已有更低价的同品类商品。在既不符合市场需求，又不符合采购要求的情况下，销售受阻就一点都不奇怪了。

向荣在第一回合中最后主推的是一款199元的电压力锅。电压力锅是个比较新的商品，近两年全国范围内销量都在增长，但由于还没有达到井喷式增长的临界点，再加上市场上有口碑的品牌比较少，所以价格相对稳定。而消费者有一种倾向，那就是对于自己不熟悉的产品一般不大敢买太便宜的。正因为以上原因，向荣公司主推的199元的电压力锅，虽然是超市里最便宜的，但实际上的销售效果一点也不好。

对于向荣公司在第一回合中的失败，我们可以看到“低价”并不是万能的武器，向荣公司失误在于过多地依赖了过去的经验，而没有进行全面的调研，最终导致了自己所定位的主销商品都没有产生预期的效果。

误区二：根据竞争对手的产品线确定自己的新品策略

涉及“竞争”，中国人传统是以打倒对方为目的，而西方人则强调“双赢”。大到一个产业、小到一个超市里的竞争，其实，没有“永远”也没有“唯一”的胜者，我们更应该学会从竞争对手的身上学知识、学经验，甚至借对手之力来发自己之力，而不应一来就想着如何把竞争对手

赶走，然后自己吃“独食”。向荣公司完全根据文达公司的产品线来确定自己的新品策略，我相信，最主要的原因是向荣公司认为只要打垮了对手在超市里销售最好的几款单品后，自己就可以独霸销售了。

迈克尔・波特在其《竞争优势》一书中提到，适当的竞争对手存在，可以带来很多战略上的好处，比如说“提高差异化能力”。如果向荣早认识到这点，可能会少走很多弯路，能制定出更有效的竞争策略和新品策略，而不会在价格上和文达公司血拼。比如，向荣有另一款电磁炉，功能上与文达的产品有较大的差异，如果主推这一款，就不至于与文达产生直接的正面冲突，促销员在主推时难度也会小很多，而且消费者也较容易接受。最重要的是，对于向荣主推的差异化产品，文达由于自身产品的局限性，很难发起直接的反攻。

糟糕的是，向荣失利后没有认识到这一点，接下来仍然采取了完全跟住对手价格的策略，这基本上都是在拿自己的弱项去和对手竞争，而文达采取的措施都是自己的强项，这样的以弱击强焉有不落败之理?

向荣把太多的注意力放在了对手身上，反而忽略了自己的优势。其实，向荣自己还是有一些优势的，尽管现在超越文达不太现实，但是完全有能力通过利用公司现有的产品线来达到自己的销售目的。

除了上述小家电外，向荣还着一个品牌的收录机(集收音机、卡座、CD、VCD、DVD的功能于一体)。由于大家都认为这种产品已经过时，所以很少有人对这样的产品感兴趣。其实，广大的学生消费群对这类经济、实惠、多功能的产品一直都有比较稳定的需求，如果向荣介入这一品类的销售，可以说基本上没有什么竞争，一定能够取得比较稳定的回报。

综上所述，笔者认为向荣公司失利的最大原因，是没有准确地对自己和竞争对手进行定位，整场促销都被文达公司牵着鼻子走，一直处于被动挨打的状态。我们以前一直告诫超市供应商，要多研究一下对手，其实，供应商也需要回过头来审视一下自己，在研究竟品的同时，千万不要埋没了自己的“才华”。

误区三：过于直线的狙击方式暴露了“后方”的空虚

在第一回合中，文达公司一款300元左右的电磁炉占到了整个销售的60％，于是在第二回合，向荣公司立即调整方向，把所有资源都集中到299元的电磁炉上，想和文达分这份最大的羹。

在竞争理论中有一个“交叉规避”原则，即当竞争主体A在某个领域展开一项行动时，其竞争者B不是与A正面交火，而是在对A有影响的另一领域采取行动。文达的聪明之处在于，它看到向荣没有399元这个价位的电磁炉，所以在此发力，并在赠品上实行无油烟锅、饮水机、电饭煲三选一。无油烟锅在超市中最便宜都要卖200多元，这样的赠品让消费者感到超值。另外，文达没有饮水机和电饭煲在超市销售，为了打击向荣，干脆把二者当成赠品。因此，尽管文达主推的电磁炉比向荣贵了100元，但在消费者看来更加物超所值。

同时，由于电压力锅在第一回合中表现不佳，向荣就把所有资源投入到了电磁炉上，对电压力锅的推广处于半放弃的状态。在这种情况下，文达反而掀起了一场推广电压力锅的活动，销量在第二回合有了很大的提升。

文达的策略正打在了向荣的软肋上。造成这一结果的原因，就在于向荣在跟进文达时的“直线思维”，文达做什么向荣也做什么，把自己的“大后方”完全暴露在了对手攻击火力范围内。向荣在第二回合的失利给了我们一个启示：通盘考虑问题在竞争、促销中十分重要，“头疼医头、脚疼医脚”的竞争模式至少在很多跨国连锁ka中是行不通的。

误区四：以自我为中心，忽略了采购的需求

前面讲到，向荣公司在第三回合中向采购递交了一个方案，结果没有获批，这直接导致向荣丧失了反击的机会。向荣认为，方案未获批的原因是“与采购经理的关系比不上文达公司”。

其实，采购经理不批准向荣的方案和“关系”无关，反而是因为向荣缺乏对规范的国际连锁超市的研究。不批准向荣方案的原因有二：一是超市对单品管理相当严格，一个萝卜、一个坑，一个面位一个单品，A供应商多一个单品往往意味着B供应商就得少一个单品，除非市场必需，否则采购经理一般不会答应引进新的；二是超市有一个理念，那就是采购经理要先替消费者选择一次商品，也就是说商场里的商品都是采购经理认为不错的，并且愿意向顾客推荐的商品，那么对于价位相同的同类商品，原则上不宜同时存在多个，否则，哪个才是超市主推的呢?

洋超市采购经理总是青睐那些能够先人一步的供应商，而不会认为那些经常跟价的或者模仿他人促销活动的供应商是优秀的。

误区五：竞争矛头的善变导致了火力的分散

许多营销案例表明，计划在执行初期很可能会和预期有所偏差，但只要经过修正并矢志不移地执行下去，一般都能有个不算差的结果。而向荣公司在计划初期出现偏差后予以整体，并推出另一个全新的方案，这种做法有三个缺陷：

1．容易把促销人员的思想搞乱。因为，他们今天还是瞄准竞品299元的电磁炉，强推自己199元的产品，明天就变成主推299元的了。对于那些产品知识不全面、应变能力不强的促销人员，很难迅速适应这种突兀的变化。

2．公司最初的赠品基本上都是为原计划的商品量身订购的，当这些资源要转移到另一个商品上时，可能出现不匹配的情况，造成资源浪费。比如，向荣原先主推199元的特价电压力锅，低价格决定了供应商没有赠品空间，当文达公司主推加配原装内胆的电压力锅时，向荣没有能力加赠这样高价值的赠品，况且原装内胆需要提前向厂家预订。无奈之下，向荣把电磁炉的赠品水壶、锅铲之类拿来作为电压力锅的赠品，对消费者基本没有产生什么吸引力。

3．一个供应商对自己的方案不断重建，容易让超市采购经理怀疑这个供应商的系统管理和策划能力，进而影响与之长期合作的信心。

竞争矛头善变凸显出向荣公司在促销计划上相当不科学、不全面，而超市销售的成功只会留给那些有准备的人。

误区六：没有向特定的消费者提供特定的产品与服务

一件商品之所以卖得出去，是因为它的使用价值及其附加值与消费者的需求相契合。对于耐用消费品，需要经过一定的使用周期后才会发生二次消费，因此，理性的消费者对家电商品都有长期使用的预期，一般不会把价格放在第一考虑因素。文达公司深切地理解这些。

文达公司在推广电压力锅时认为：1．电压力锅是个相对较新的商品，消费者还不太了解，愿意去尝试这种新品的消费者的消费能力一般不会太低，所以价格不必打得太低。2．对于这样的新产品，人们对其功能还没有概念，与其投入资源去打价格战，不如多做演示与试用。3．为了增加产品的附加值，电压力锅打出的促销口号是“一锅顶几锅”，即一个电压力锅同时具有压力锅、慢炖锅、电饭煲的功能，为了让这些功能都能够发挥作用，就顺理成章地加送一个内胆。4．既然是新产品，而且是耐用品，价格也不是太低，那么消费者一般会比较关心质量，因此文达公司做了“免费服务1000天”的活动，免除了消费者的后顾之忧。

其实，文达公司在第三回合的促销中基本没有太多的投入，仅仅通过与消费者共鸣就获得了消费者的信任，不仅取得了较好的经济效益，而且有效地打击了竞争对手。反观向荣公司，缺少对消费者和市场需求的深入分析，没有相应的策略去满足特定的需求，又一次输给了对手。

综观向荣公司与文达公司的超市促销大战，我们可以发现：要在竞争中赢得先机，科学地分析竞品、理性地制定应对方案是基本前提，了解对手、了解自己、了解超市，一个也不能少。