冰战 第9期

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全球冰淇淋行业竞争最激烈的是中国，最混乱的也是中国。国企、民营、外资企业交错对弈，历经成长的烦恼。2008年夏天，战争延续。

年夏天，冰淇淋行业一派火热。

北京、上海、广州……全国18座城市接连拉开“蒙牛随变炫舞大赛”的复赛战幕。吴克群、吉杰、BOBO、尚雯婕等当红歌手，也被大手笔地拉到各地的比赛现场，顿时引来尖叫阵阵。另一边，伊利也联手中国TOM网站，线上与线下相结合，在全国150所高校推进“伊利巧乐滋校园巡演暨音乐新人王大赛”，当红影乐明星张韶涵披挂上阵，走进汇集数百万高校学生的选秀现场。

热闹纷呈的宣传与广告战，只是整个行业战场的最前沿。在硝烟弥漫的背后，更多的竞争，正在激烈进行。

土洋价格战

一

价格战的引爆，缘于一场收购。

20世纪的最后一年，主攻二三线城市的伊利突然收购上海意大利不凡帝食品公司，获得其整套国外生产线设备，以及原有的250家经销商――伊利凭此正式挺进一线城市。

一线城市是和路雪的防守重镇，扛着低价牌咄咄逼人的伊利无异于在其碗中夺食，主推中高端产品的和路雪开始强力反击：收购日本冰淇淋企业蔓登琳，使其2元以下产品比重加大，甚至推出0.5元一支的“小牛奶”；接着，多次进行高价品种买赠促销活动；和路雪高端主打产品“梦龙”、“可爱多”也由过去的7元和4元分别降至3.5元和2.5元，直到超出人们心理底线的6支梦龙卖13.8元出现在市场上。到2006年，和路雪2元以下产品已占到50%。

和路雪在价格上迎合中国，雀巢却选择在产品上迎合中国。2002年3月18日，就在和路雪当年的冰淇淋新品种的同一天，雀巢令举座皆惊地把90%的产品换成“适合中国口味”的新品。2004年，雀巢重磅推出14款新品，使中国市场成为其新品开发最好的国家。

原来，“作为快速消费品的冰淇淋，新产品的开发占据成功因素的30%～40%。”新产品的开发曾经是和路雪的强项，然而就在它趟入价格战的浑水后，却渐渐被业内人士尖锐地评价为“产品雷同，没有新意”，而和路雪铺往传统批发渠道中的利润，超过六成都来自“可爱多”这一单品。

所以，虽然和路雪的价格战使其在北京和上海市场上都获得200%的增长，但其销售额却一直停留在5～6亿元之间，而伊利、蒙牛销售额却在2004年分别达到8亿元与6亿元多。和路雪被逐渐甩开，而始终与伊利贴身而行的蒙牛，正在不断缩小与伊利的差距。

二

拐点，在2004年开始显现其不可思议的颠覆性。这一年，伊利冷饮事业部放弃以往“小批量、多批次”而采取“少品种,大批量”的产品开发策略，意在使其规模效应更加明显。然而，这把双刃剑的另一面却是，使风险高度集中，最后，由于市场拓展失利，伊利不得不于三季度销毁了1.2亿元的库存，在这一年遭遇有史以来少有的亏损。

而这，却给了时刻觊觎的蒙牛极大的机会。猛增的蒙牛冰柜铺往全国各地，快速加大终端网点数量。一年后的2006年，全国市场销量领先品牌信息会上，蒙牛首次占据全国销量第一，伊利盘踞十载的“第一”，被蒙牛一举拿下。

蒙牛的登顶不仅刺激了伊利，更让雀巢看到了低端市场的巨大能量。“在冰淇淋销售渠道中，现代商场超市只占1/3左右，大多数产品都是通过传统渠道，也就是各类临街、临社区的小店销售出去的。”2006年，雀巢突然跳出一直驻扎的中高端市场，纵身跃入二三线城市，冲向蒙牛、伊利的根据地。这年2月，雀巢推出的20多种新品中，一半品种低至1～1.5元。

然而，做惯现代商场超市的雀巢很快发现了不适。在超市，根据协议可以要求摆放位置、规格，而在传统渠道，小店老板的发言权远远高于厂家，“我的冰柜我做主”。

另外，在此时中国的中低端市场上，品牌并不占有决定性地位，“人们不会因为你是雀巢就选择你，而是因为你便宜实惠才选择你。”但矛盾的是，雀巢由于缺乏成本优势，直接导致其在价格上没有优势。

2007年，雀巢收回低价策略，27种单品中，2元以下只占6种。

三

不久，一股强大的成本危机，袭向整个行业。

2008年蒙牛推出的5个系列冰淇淋新品，除了一个“1元”系列的冰品外，其他系列9个品种的价格都超过了2元，而其首推的多款碗装冰淇淋，售价均在5元以上，其中单盒最高零售价达到18元，“2元以上高端产品的比例将从10%提升到20%甚至30%以上”。就在蒙牛召开“新品会”的一个多月后，伊利也召开“战略会”，其2008年新品首次突破了1.省略

联合利华旗下品牌。1994年以免费铺冰柜开局中国，轰动一时，布局上海、北京、广州等特大城市，“冰柜战略”被中国品牌所学习。

代表产品：可爱多、梦龙

雀巢

1996年，来自瑞士的雀巢冰淇淋进入中国中高端市场，主要手法：收购。1999年收购广东最大的冷冻食品企业“五羊”，奠定其在中国南部市场的基础；2001年买断哈根达斯在美国和加拿大的独家经销权，2003年4月,收购“莫凡彼”国际顶级冰淇淋, 其昂贵的价格与哈根达斯相当；2006年收购美国第三大冰淇淋企业德雷尔，市场份额一举超过联合利华，成为全球最大的冰淇淋商。

代表产品：花心筒、X脆

伊利

伊利冰淇淋业务的崛起源于和路雪闯入中国后，冰淇淋概念更新与市场的搅动。由于和路雪主要路线聚焦于特大城市，伊利则以低价“农村包围城市”。从1996年起，其市场销量长达十年位居全国第一。

代表产品：巧乐滋、冰工厂

蒙牛

1999年牛根生退出伊利，并带走一干人马，成立民营企业蒙牛。由于深知伊利攻克市场最核心的法器，蒙牛开疆拓土的路数似乎与伊利无二，甚至最初以示弱的姿态在冰激凌的包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样。2006年，蒙牛夺下伊利稳居十年的冰淇淋“全国销量第一”。

代表产品：随变、绿色心情

记者手记

价格战的背后，其实就是资本的血拼。

2002年和路雪向中国工商银行申请贷款时，报表显示账面上的净资产只剩下了3000万美元，而其成立时注册资本是1.8亿美元，也就是说，和路雪在之前的7年已经亏损了1.5亿美元，折合人民币12亿左右。

这是一个用亏损换市场的尴尬。

原来，和路雪平均每年要向市场投放6000余台冰柜才能形成终端垄断，到2002年，投放的冰柜已达6万台以上，而这些冰柜全部都是从欧洲进口，每台约6000元左右，仅此一项沉淀的投资就达3.6亿人民币之巨，而这些冰柜的价格是国内同类产品的3倍以上――冰柜战略的实施对扩张市场做出了很大成绩，可同时也大大增加了财务负担。

在土洋争锋中，国内品牌的低价策略，根源在于其成本优势，蒙牛和伊利的优势在于各自背后所依托的奶、糖产业和低廉的人力成本。

2007年我国冰淇淋市场的产销量达256万吨，同比增长12%；预计2008年产销量能突破280万吨。目前世界最大的冰淇淋生产国是美国，年产量达800多万吨，人均40多公斤。我国近年来冷饮产量在200多万吨左右，与发达国家相距甚远(澳大利亚为17公斤，瑞典为16公斤，日本为11公斤，荷兰18公斤)。