方法论也是生产力

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参加HIMSS展会，我们兴致勃勃地跑到KLAS的展台上问：“北美市场上最好的医院绩效管理软件是哪一个？”来自业界最权威的医疗软件市场评测公司，KLAS的专家们一脸茫然地看着我们，经过几个人反复确认后很谨慎地回答我：“在美国医院绩效管理中最常用到的软件是医院的BI系统，这里有BI产品的客户评价排名，不知道是否回答了你们的问题。”这次轮到我们一脸茫然，难道美国的医院用BI做绩效评估吗？

再往前走几步，教室里培训课程中德勤资深咨询师正在分析IB实施过程中的组织沟通方式。分别列举了根据应用主题各自为政的“君主制”，实现项目之间公共接口协调的“同盟制”和建立统一数据接口服务的“联邦制”。在这些组织方式中，信息系统的数据集成方式和服务支持方式是整体沟通组织体制的一部分，医院需要根据自身的规模和BI系统应用深度、范围、选择相适应的组织沟通模式。HIMSS现场书店中热卖的新版图书是“如何在信息系统上线中使用变革管理方法”和“提高EMR的临床接受度”。

原来，美国的医疗信息化领域已经发展到这样一个阶段，信息系统的有效使用不仅仅是个产品功能技术问题，而且是个医院信息治理方法论的问题。换句话说，用什么的技术和产品已经不是关键因素，如何运用科学的方法论实现管理目标、人员组织、制度流程、指标体系设计才是重点。而后者依赖于更加专业化管理团队或者咨询公司外部资源。比如，医院的基础信息系统运行维护一定是CIO信息部门的工作，临床业务需求的整理转化是CMIO首席医疗信息官的责任，医院新业务流程新制度规范的建立是业务咨询公司的职责，而信息系统建设采购规划是KLAS这样的市场咨询公司的业务。

乍一看，似乎是事情搞复杂了，内部外部增加了不少岗位和配合厂商，实际上是对不同专业技能和管理方法的认可。毕竟，相对医疗设备来说，医院信息系统的设计制造成本比例较低，而实施服务成本比例相对较高，后者同时也蕴藏了更多的项目风险和更高的对专业技能、管理水平的要求。

近年来，我们所面临的“医改政策越深入，医院管理要求越严格，信息化要求越高，信息系统在医院系统内矛盾越尖锐”的常见困局，其根源很大程度上还是我们轻视了信息化建设中的管理方法论投入，所以才会问出“什么是最好的医院绩效管理信息系统产品”这样的问题。从硬件到软件，从软件到服务。用户投入重心的转移并非心血来潮，而是系统复杂化、分工精细化所带来的必然选择。

在高度发展的医院信息化领域中，这样问题似乎就是说“我要买一辆让我上班不迟到的汽车”。在过去的五年中，国内医院信息化的投入结构中软硬件比例显著提升，我们已经认识到信息化建设中软件的重要性；与此同时，市场调研也发现对于第三方咨询公司的介入倾向性也在提高，但是实际投入还在5%比例以下。这其实还是我们传统医院运营思路中“重建设，轻管理”弊端的延伸，对照HIMSS的北美市场数据，我们在对科学方法论和专业管理人力的投入还有很长的路要走。

这次在会场上听到一个故事：近年来，俄罗斯政府为了改善医疗服务，集中投入50多亿美元在建设新的诊断中心、专科治疗中心和国有大医院的大型设备更新。结果是，面对崭新的硬件设备，医院人员培训不到位，只能使用其基本功能，同时由于相应的医保政策不到位，老百姓不得不自己掏腰包来“享受”政府的医疗投入。这情节让人又熟悉，又辛酸。是不是有过集权计划经济历史的国家都是这个路数呢？

好在从2009年开始的新医改，已经让我们超越了那个水平，开始寻求信息化、精细化方法和医保配套机制。下一步是我们如何形成自己的管理专业团队，如何实现管理服务为导向的信息化建设了。不得不说，“方法论也是生产力啊”！