沃尔玛:叱咤风云的“零售帝国”

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇沃尔玛:叱咤风云的“零售帝国”范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

1945年8月，二战结束，美国军人山姆・沃尔顿回到家乡新港小镇，从岳父手中借款2万美元，买下了一个小零售店。在这个不满7000人的偏远小镇，沃尔顿的小店显得是那样弱小和孤独。

或许，当时连沃尔顿本人都没有想到，这个小零售店就是后来叱咤风云的“零售帝国”――沃尔玛的前身。

2005年，沃尔玛在美国的开店数量增加到3800家，在国际上增加到2285家。根据美国《财富》杂志的统计，这一年，沃尔玛年度销售收入达到2879.89亿美元，在全球500强公司中排名第一。这已是沃尔玛蝉联世界500强第一的第5个年头。2006年，沃尔玛的年销售收入达到了315654万美元。

从一个小镇零售店到笑傲全球的零售大鳄，沃尔玛到底有什么制胜法宝?有人认为是沃尔玛雷打不动的“低价哲学”，有人分析为沃尔玛数十年如一日的“顾客至上”原则……这些分析都有道理，然而，促成沃尔玛超级成功的绝杀，还应当归功于其在世界零售业中独一无二的“供应链”管理模式。

“顾客至上”的供应链

供应链管理是一种集成的管理思想和方法。它利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

从整个供应链的角度来看，客户是供应链必须满足的、对产品和服务具有需求的最终客户。供应链最基本的功用就是满足客户的需求和需要，供应链管理的主要价值就是以廉价高效的方式来满足客户需求。

让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标，沃尔玛把服务顾客作为公司三个基本信仰之一，超越顾客的期望是沃尔玛的追求。沃尔玛的缔造者山姆，沃尔顿曾这样说过，“超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次又一次地光临你的商场。”

沃尔玛的两条规定更是尽人皆知：第一条规定，“顾客永远是对的”，第二条规定：“如果顾客恰好错了，请参照第一条!”

每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫 你不是为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么分别，你们只共同拥有一个“老板”――那就是顾客。

在美国，只要是从沃尔玛购买的商品，无任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退货。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反应的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放、营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛不但买到称心如意的商品，而且得到满意的全方位的购物享受。

在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。

信息灵魂

信息是供应链最重要的驱动要素，是供应链成功的关键。

沃尔玛一直扮演着技术先锋的角色，不仅在获取信息上，而且在运用信息进行供应链科学决策方面堪称先驱。卫星通讯为沃尔玛在全球范围内的移动提供了一个高速度、大容量的传送渠道。P984年，沃尔玛投入4亿美元巨资，与美国休斯公司合作发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家店面通过全球网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，并把销售情况传送给上千家供应商。

上世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDO)与供应商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，通过计算机联网，向供应商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已与5000多家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术在全美国最大用户。

这样，沃尔玛通过自己的卫星通讯系统，把配送中心、供应商和每家分店更紧密的联成一体。既提高了工作效率，也降低了成本，把营业的高效和准确提升到极致，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。

近年来，沃尔玛正努力重组供应链，要求其供应商未来两年内在所有的托盘和货箱上实施RFID(无线射频识别)标签。2007年1月，大约有1000家沃尔玛连锁店可以接收贴有RFID标签的商品，600多家供应商采用RFOD标签。沃尔玛的技术水平往往领先同行5至10年。

技术先锋

沃尔玛起步之初，其商店一直远离中心城市，大都选址在小城镇和郊区，以避免残酷的商业竞争。但随之而来的难题就是配送问题。供货商大都在中心城市，郊区的配送更为迟缓，从商店发出订单到收到货物，耗时往往要长达30天之久。

这迫使沃尔玛不得不创新配送理念。最终，沃尔玛放弃了通行的直接送货到商店的方式，创建了集中管理的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。配送中心高度现代化，85％的商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。

沃尔玛的最新统计资料显示，沃尔玛已有配送中心110个，美国本土已有60多个，这些配送中心服务于沃尔玛在世界各地的5000多家商场，配送中心平均占地约10万平米，全部自动化作业，每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。

沃尔玛中国市场总监曾这样描述沃尔玛的配送中心 。“一个面积为110,000平方英尺的建筑，相当于23个足球场那么大。你再把自己能够想象到的各种各样的商品都放进去，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，应有尽有。”

如今，从任何一个配送中心出发，汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。当沃尔玛的商店用计算机发出订单，到它的商品补充完毕，这个过程平均只需2天，比以往大大缩短了时日。

沃尔玛前任总裁大卫。格拉斯所说 “配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”正是因为在物流配送方面的成本和费用的优势，使沃尔玛在同业竞争中处于有利地位，确保了其在经营当中“天天平价”战略的实施。

这应验了山姆的那句话，“比对手更好地控制成本”。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3，而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5到5。也就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手多得2.5的利润。