成本革命 第7期

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今天，对于成长中的中国民族企业来说，将再次面临一场异常严峻的生死考验。

“中国鞋王”王振滔的奥康集团，拥有公司员工2万多人，拥有三大鞋业生产基地、五大鞋业品牌，在全国设立了30多个省级公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。如此庞大的企业所承受的成本压力不言而喻。

“奥康不害怕与狼共舞。” 王振滔说。

奥康集团总裁王振滔先生：从“中国制造”到“中国设计”再到“中国创造”

成本的挑战和机遇并存

《新理财》：成本对奥康来言，是如何认识和定义的？

王振滔：对于成本这个概念，我们与其他企业没有什么不同，都是企业生产经营过程中所要使用的各种费用。比如原材料成本、劳动力成本……当然了，我们有2万多员工，几十个省级公司，国内外几千家专卖店，还有专业研发机构，构成我们企业的成本有很多。但有一点绝对是相同的，那就是在相同的经营条件下，你比别人的费用低，利润就比别人多。

所以控制成本很重要，道理也很简单，但真正做起来不容易。

《新理财》：此次由成本推动引发的结构性通胀导致的成本变化，对奥康有怎样的影响？成本的风险在哪里？

王振滔：目前，制造业超饱和的东部地区正面临着原材料、劳动力成本上升、人民币升值、加工贸易及出口退税政策调整等多重难题。具体到奥康来说，主要是门店租金持续上涨、生产原材料价格上涨、劳动力成本大幅提升和人民币升值带来的出口利润下滑，当然还包括强劲的竞争对手的“威胁”。

这些都是构成我们成本风险的因素。相信这也是国内所有的企业都不得不面对的风险。

《新理财》：一方面是供大于求，一方面又是能源和初级产品价格上涨；一边是美元在贬值，人民币在升值，一边却又是物价在飞涨，这对企业而言意味着什么？

王振滔：意味着机遇和挑战并存。挑战来自日渐上涨的成本压力和市场竞争白热化，同时也意味着一个行业新的整合机会。

为了应对这些压力，我们实施了百条步行街战略，已经注资10多亿元兴建了黄冈奥康商业步行街、阳谷奥康商业步行街和全椒奥康商业步行街。

《新理财》: 人民币汇率升值、新劳动合同法出台、环保责任增强等政策性变化，对企业成本管理产生了怎样的影响？

王振滔：无疑大家的成本压力都很大。奥康今年的制鞋整体成本比去年增加了20%，在皮鞋零售价格没有明显上涨的情况下，企业的成本压力越来越大。

《新理财》：央行在2008年5月15日的《2008年一季度货币政策执行报告》中呼吁，近期受美国次贷风波影响，我国外需减缓，有必要进一步扩大内需特别是消费需求，加快服务业发展，提高经济抵御外部变化的能力。《报告》同时强调，将坚持实施从紧的货币政策，适时适度微调。这将对企业产生怎样的影响？

王振滔：最明显的影响就是：从银行融资的难度越来越大，限制越来越多。尤其是对中小企业而言，由于缺乏有效、丰富的融资渠道，一旦银行融资这种方式发生变化，就会使很多企业支撑不住，这也是为什么近来倒闭的中小企业越来越多的原因。而大企业相对来说信用比较高，融资渠道比较多样，问题还不是那么大。

当然了，这种外在环境的变化也促使企业不断丰富融资渠道。这就是为什么温州企业这两年开始重视上市的重要原因之一。

让劳动生产率跑赢成本

《新理财》：奥康对成本的控制采取了那些有效的办法？

王振滔：成本革命，这个词在今年的温州鞋业内异常流行。针对企业日益加剧的成本压力，奥康今年专门成立了成本小组，设立专职岗位，对成本控制工作进一步细化。

在我们集团总部温州瓯北千石工业园，有一条横幅：2008成本活动月隆重启动。它就悬挂在员工上下班的厂区入口通道正上方。在成本活动月上，主要采取原材料量化使用，人力资源进一步整合，办公、生活小区能源节约等措施，让节约一度电、一滴水的观念深入每一位员工的内心。

同时，我们提出了制鞋产业的西进战略。我们在中国西部鞋都的成功运作以及西部鞋业的繁荣发展，最主要的原因归功于西部的成本优势。对于目前单纯依靠成本生存的中国鞋业来讲，西部具有绝对的土地、能源、交通运输、劳动力等优势。据估算，与东部沿海相比，在重庆璧山每生产一双鞋，企业可节省20%的成本。

与此同时，重庆有着得天独厚的港口优势，以及长江黄金水道低成本物流的优势。西部企业出口物流成本约占产品总成本的20%，而水路运输的费用仅为公路的一半、铁路的1/3。最近，重庆寸滩保税港区已通过国家海关总署审议，外贸出口产品不用再到上海报关出口，直接从重庆走水路，大大降低了物流成本。

另外，西部地区畜牧业发达，提供了全国一半以上的牛羊猪等生皮资源。长期以来，这些生皮被长途运输到东部沿海地区加工成皮革，再输送给东部的皮鞋生产企业。这种“皮在西、鞋在东”的状况不符合市场经济资源合理配置的要求，对于制鞋企业来说，增加了生产成本。“东鞋西移”则有效地降低了生产成本。

我们还进行了“大部制”改革。取消原来各品牌事业部，将公司一级单位按照业务分成了三块：研发中心、生产公司和销售公司。总体看来，“大部制”管理通过流程再造和人员的适当重新调配，降低支出，提高效率。财务部现在变得比较轻松。

另外，为了进一步降低运营费用，我们规定各部门的费用超出预算部分，将由部门负责人自掏腰包。

《新理财》：作为CEO，在企业管理决策中如何应对成本风险？企业如何根据新的形势调整经营决策？面对不断上升的成本是否需要调整价格策略？

王振滔：对奥康这样处于过度竞争行业的制造企业而言，要素成本持续上涨很难转化为持续的、大幅度的终端商品价格上涨，关键是企业劳动生产率提高的速度，能否跑赢成本上升的速度。即使不能跑赢成本上升的速度，至少应该跑赢对手。这就是奥康在全球通胀时代到来时，给自己制定的新生存法则。

“每天多卖一双鞋”，仅仅是奥康提高赛跑速度的一个外部表现。这不是一句计划经济式的口号，在其背后，从研发、设计、生产、采购、物流到营销、市场拓展，每个环节都与这个目标紧紧相扣。

同时，继续强化产品研发的力度。奥康于去年下半年成立了东莞奥康国际研发中心，占地2000多平方米，规模正日益扩大。

对于价格策略，可以肯定的是，企业需要根据情况进行相应的调整。奥康今年的价格体系也作出了相应调整，但这个提升的比例不方便透露。

“中国品牌”的战略规划

《新理财》: 您认为中国民族产业在外贸出口方面，应该如何应对来自成本等各方面的压力？

王振滔：从奥康出口和应对反倾销的经验来看，中国品牌必须实现从“中国制造”到“中国设计”再到“中国创造”的质变。科技创新、标准化、时尚化已成为中国企业获得更大利润空间、向价值链上游迈进的机会。

不可否认，在一些国家，中国皮鞋的品牌形象很差，所以我们必须坚持走高端路线，让发达国家的消费者知道中国也能制好鞋。美国、日本、澳大利亚，我们都去过。不过，费用实在太高了。我们曾尝试在罗马建立自己的直营店，但那里一个400平方米店面的转让费就达7000万人民币。2000年，我们在意大利、荷兰等国设立分公司。美国纽约繁华的苏豪区的奥康专卖店是我们在国外开设的第一家专卖店。

2003年，奥康和意大利著名的制鞋企业GEOX公司合作，这是中国制造的产品第一次得到允许进入国际一流品牌在全球55个国家的50000个销售网点。

去年我们专门成立了中国首家鞋类企业综合性科技研究院――奥康鞋类科技研究院。在中国制造频遭反倾销、妖魔化、灰色清关等壁垒时，希望为中国鞋业产业升级和产品附加值的提升，探索出一条全新道路。

《新理财》：从中国企业产业升级转型的角度，您个人如何看待此次成本危机 ？

王振滔：伴随产业结构的调整，早些年对加工制造业的一系列优惠政策正在逐渐消失。在东部沿海及珠三角地区，相当一部分企业仍采用“低成本、低利润”的加工贸易模式，始终居于价值链低端，利润空间很小。这种低附加值、劳动密集型企业没有核心竞争力，一旦低成本优势丧失，就直接面临生死抉择。

《新理财》：在成本高压下，以奥康的经验，中国企业的国际竞争力怎样才能提高？企业如何从战略高度看成本？

王振滔：科技是第一生产力。成本决定了利润，只有高科技和产品附加值高的产品，才能在市场中站稳脚跟。

现在的奥康在全世界60多个国家和地区拥有销售渠道，在印度、美国、西班牙以及香港设立了分公司。早些年，我们只是单纯地为国际品牌做贴牌加工，没有办法形成自己的品牌影响力。现在通过人才引进、技术引进以及品牌引进的方式提升自我。在人才方面，聘请意大利著名设计师马尼奥以及管理专家杰赛彼；在技术方面，专门设立了意大利研发中心；在品牌方面，与国际知名品牌合作共同开发市场。

企业要走向国际市场必须在当地采用本土化策略，同时最大限度地整合资源。比如进入美国市场的鞋类是针对美国人的脚型进行设计的；而整合资源则是要寻求当地比较大的合作伙伴或者是收购当地比较有影响力的品牌，这样在进行市场扩张的时候就能很快地建立起自己的网络。