如何评估商的核心能力

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厂家对商的评估应该是理性的,在合作前,评估的目的是选择;合作之后,评估的目的就变成了鞭策和帮助。但是,评估的依据一定要建立在对商价值定位的前提下。有些厂家,选择商的目的就是让他们拿出资金,后面的事情都是厂家自己来干。这种情况下,商其实就是一个融资平台而已;也有些厂家,寻找商的目的就是为了解决当地某些特殊卖场的进入,这时的商其实就是渠道供应。这些都不是严格意义上的商,本文所述的商是全面企业在该地区市场运作的全面。寻找商,要根据市场需要,让公司营销部门按照一个特定的模型去寻找和评估合适的商。这个模型是两维的,一维是对商的态度族表述,一维是对商能力族的表述。每一族中的各子项都有权重和分值划分,这样就会出现每个商的分值区间,以便做出不同的选择方案和帮扶措施。

例如,在良治洗之朗的商素质描述模型中:

态度族包括:

1.决策者对行业和企业的前景持有的态度和持久度;

2.决策者对自身企业的远景目标与我方目标适配度;

3.对客户的服务意识和消费者认知度;

4.对市场阶段的理解和市场运作困难认知准备;

5.企业的计划目标管理意识和实际操作情况;

6.经营产品的数量和质量;

7.决策者工作风格和企业文化趋势。

能力族包括:

1.销售队伍管理和工作效率;

2.资金实力与资金筹措途径;

3.当地渠道关系、客情管理意识和操作;

4.市场推广主动性和有效性;

5.物流、售后服务管理;

6.终端管理技术;

7.公司流程化管理意识和现状。

根据以上指标的评估值,我们就可以得出一个目标商全方位的考量模型,在若干目标商中寻找出最合适本企业需要的商,依照本文所述的5大选择标准原则,最终选择不一定是最优秀的,但一定是合适的。

如何激励商的工作积极性――激励机制的建立

激励就是双方的剂和感情催化剂,激励商不意味着厂家就要扮演主宰者,激励是彼此的。对于经营单一产品的商企业,他们同样需要对厂家进行激励,但是,激励手段只是停留在销量的提升或对企业更加执着的追随上。因为没有比较,缺少参照。这时作为拥有众多各个地区或城市商的厂家,就应该肩负起激励的重担。激励手段是对厂家营销意识的考验。目前,很多企业的激励方式越来越趋同,缺乏新意。激励讲求预料之外情理之中,在这个意义上,每个企业都通用的销量返利已经失去激励价值。企业的每种激励其实都是表达着企业对商的某种预期。

在激励方法中,物质和精神激励两手都要抓,两手都要硬。单一的讲究物质激励,在一定意义上,是对商和企业之间凝聚力的误导和分化,会让商和厂家之间的关系越来越物质化。单纯的精神激励,又会给商留下华而不实的印象。

以下是某企业几年前对商的激励政策(见附件),现在其中有些想法至今仍然有可借鉴之处。

时过境迁,目前的激励措施更显具体并强化了可操作性。在良治洗之朗的商激励措施中,首先解决了激励什么的问题,支持这个问题解决的,就是上述的商素质描述模型,这些企业关心的指标,就是企业应该激励商的方向。把企业需要商做到、做好的内容,都设定出相应的指标和测评方式,然后给予物质和精神激励。

例如:商决策者对行业趋势的认可和激情决定企业对品牌的工作热情,为此就会设立商总经理推销奖。哪个商总经理亲自参与推销,这个商的整体销售热情就不会差。销售方式的创立是商积极推动产品销售的态度表现,我们就会把这种销售方式以商公司的名称或者企业老板的名称命名,方式存在一天,全国商就会知道这个商的企业名字或老板名字。

企业内部管理中的KPI(关键指标考评)也会被应用在对商的年终激励上,这样就可以避免城市越大销量排名越靠前的困境,这种方式,可能一个最小的城市,而市场做得最好的商。这些关键指标的主要项目包括:年度财务指标(销售任务完成率、费用率等)、管理动作指标(市场行动执行情况)、客户增长率指标(渠道成员终端企业增加)客户满意度指标。