巧用战略 第8期

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当前的经济衰退正在迫使许多行业进行重大变革。在巨大变革不可预测的年代，企业需要有一个明确的战略重心。有些企业力保生存：有些企业则会努力寻找动荡年代可能带来的机会，并充分利用这些机会；还有少数企业则会利用这一变革时期，通过业务或营销创新，来进行企业创新。

然而，除非企业明白如何在战略上从仅仅维持生存过渡到实施变革，以使自己发展壮大，否则只能走向死胡同――要么采用被动方法。通过每天的逐渐变化而消耗掉资源；要么干脆按兵不动，导致公司与经营环境不协调而失败。

我们最近详细调查了财务经理人在经济危机下所面临的挑战，结果发现企业有三种不同类型：生存型、开拓型和创新型。生存型公司专注于目前的经营模式，而不去追求有风险的新项目：开拓型公司会努力寻找机会并实施新制度，利用速度和弹性来面对新的挑战；创新型公司则通过创造新的模式走出困境。

蜂鸣公司：从生存型到开拓型

蜂鸣公司是西澳电讯研究所新创立的公司，而后者是科廷大学和西澳大学的合作项目。根据2008年底出现的市场情况，其首席执行官Kevn.fynn教授重新安排公司的成本结构和市场营销战略。一旦生存没有问题，他就马上转头，开始充分挖掘变革带来的各种机会。

2008年：生存型

在2008年末，Fynn注意到，公司需要资金来支持业务发展，但他已经面临“寻找权益投资的最坏时期”。

他说：“我们在这个经济衰退时期正面临一个很有意思的情形。从产品创新的角度来说，我们绝对把握住了市场的感受。因为蜂鸣本身就是一项创新，它把固话转到因特网上，结果让客户省了钱。客户只要在固定电话与墙上插口之间连上蜂鸣盒，即可仍然使用原来的电话。由于我们不要求客户签订长期合同，因此这项改变的确没有障碍。”

然而，商业环境很快就发生了变化。

“出现经济衰退时，我们在澳大利亚的业务增长良好。我们积累了一个小规模的客户群，并与几个国家建立了合作关系。经济衰退叫停了我们的业务扩张计划。我们的战略重心转移到生存上。这就要求降低管理成本，尤其要减少只能带来长期回报的新项目。这样一来，我们只能延长业务增长计划的期限。我们能够生存，因为我们从小客户群得到现金流。但是，由于这个新企业拿不到权益投资，2009年期间进行大的业务扩张是不太可能了。”

经济衰退也有有利的一面，它给蜂鸣公司带来喘息的机会，让企业重新思考业务程序和战略问题，帮助确保Fynn能够“在市场触底后以及权益投资更容易获得时做好业务扩张的准备”。

2009年：开拓型

进入2009年，艰难的业务重组使得公司的成本根据有限的收入控制在合理的水平。

Fynn说：“我们一旦觉得生存没有问题，就着手开拓我们能找到的任何机会。”直接的市场营销让公司能够将固定的广告费用转换为基于成功转换的可变费用。“幸运的是，我们以前在澳州其他地方进行过市场试验，因此了解一系列市场营销和宣传方案的成本和可能的回报。”

公司通过直销开始取得可观而稳定的销售收入后，开始借助公关策略，从而大大提高公众咨询的比例。

Fynn表示：“经济衰退引起的早期震惊慢慢消失，顾客们现在开始积极寻找能够减少开支的有效方法。目前的环境要求公司提供的产品既能减少顾客的成本，又不影响其继续享受产品。通过关注顾客感受、增加灵活性和和降低固定费用或代之以可变费用，我们现在能够通过宣传努力回到更易被接受的市场。”

M集团：从开拓型到创新型

M集团是全球最大的传媒集团之一，年收入超过600亿美元，客户群包括引人注目的蓝筹股公司。在多数市场，传媒开支已经下降，正给传媒企业带来不利影响。然而，这个动荡的环境在提出挑战的同时，也带来了机会。

2008年中期至年末：开拓型

M集团的亚太区总部位于新加坡。在2008年中期至年末，该集团亚太区首席财务官Raja Kanniappan发现情况在迅速发生变化。

他说：“我们的部分风险管理措施是开发可替代的财务方案，也就是说，我们对经营环境的重大变化做好了准备。我们很了解传媒的发展趋势，持续跟踪各个行业的传媒开支水平、传媒频道以及客户的传媒开支计划，然后告诉很多客户如何确定合理的支出水平和适合其自身情况的最佳传媒组合。这意味着，我们对传媒市场发生的变化既要进行分析，也要进行直觉判断。”

Kannigappan说，了解经济的总体发展走向，并及时掌握传媒开支数据，令他们有机会重新评估各个项目及新计划，并使之与新的经营环境相适应。“幸运的是，我们所处的行业固定管理费用比较低。我们没有像工厂或庞大的零售连锁店之类的重大固定资产，最大的挑战是如何最有效地利用员工拥有的聪明才智和创造力。机构重组通常导致减员，但在很多时候，更应重新安排重点项目，而不是放弃项目和计划。速度当然是关键，而速度需要体现在程序和系统之中。一方面，程序和系统为决策提供意见；另一方面，它们推动程序的不断变化。”

2009年：创新型

在2009年上半年，M集团关于采用备选财务方案的风险管理战略开始实施。Kanniappan说：“在经济衰退时期，灵活性甚为关键。”变化的方式并非完全一样。也就是说，各地分公司应该根据当地的市场环境调整其战略。“虽然我们的核心战略是全球性的，但在实施过程中，允许各地分公司进行重大调整，以确保我们在世界各地的经营符合当地情况。同时，我们把这个前所未有的变化时期看作是加速发展新业务模式和服务套餐的机会，这将使得我们能稳固在业内的领导地位。”

Kanniappan向公司高管们献策：“重新评估你们的长期计划，看看是否需要改变。有些计划中的项目在目前的环境下已经不适用了，因为它们涉及重大投资，或需要长时间的准备。砍掉这些老项目能保证有资源支持更有意义和有利于战略发展的新项目，以取得中短期的积极成果。传媒行业的不利因素是商品化和缺乏差别化服务，因此，创新型业务模式已是众望所归。”