格力模式:类金融体系创新

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格力电器作为国内空调行业的领头羊，其经营理念与发展模式一直为业界所称道，其“格力模式”被奉为圭臬，那么，“格力模式”的本质是什么?它是如何运作的?站在企业设计的高度，我们从金融产品与财务分析角度，来揭开“格力模式”神秘的面纱，进一步探寻这种模式的内在运行规律。

空调是一种类金融产品

空调运作是家电类产品中最特殊的，操作难度也是最大的，其主要原因是空调产品的高价格与不确定性。空调产品相对单价较高，空调消费所占家电类比重最大，因此，操作空调产品必须具有较大的资金规模；另外，由于空调受季节性影响大，导致经营空调的风险相对较高，这对经营者的综合能力提出了更高的要求。这都促使空调产品必须具有相对较大的利润空间，才会进行流通。因此空调是一种“高资金、高风险、高利润、高难度”的产品。

看一个简单的例子，2006年8月，客户A付出1000元购进空调一台，3个月后，以1200元的价格将这台机器销售，同时，客户A得到制造商100元奖励。也就是说，客户A在8月份实际付出900元的货币，3个月后，得到1200元货币。在这个过程中，空调随着物权的转移实现了价值的创造。因此，可以把空调看做一种类金融产品，它具有了货币的流动手段与贮藏手段两大职能，并且深刻体现了货币的时间价值。

行业发展初期，市场不够饱和，竞争不激烈，空调曾是一种暴利产品，扮演了一种投机与投资的角色，虽然今天行业进入竞争阶段，空调产品的这种特性还是保留了下来，只不过利润有所降低。从这个角度看，空调产品具有金融产品“高额收益”的特点。

空调产品的销售协议，实际上是对远期销售实行的一种远期合约，是对未来与即期价格、政策的一种约定，这种约定具有风险性、不确定性。例如，当期购买100万元的空调，实际上隐含了“远期收益”，如果在远期全部销售，则会产生20万元的盈余收入；如果产生滞销、残次或其他不确定性损益，则起初价值100万元的货，期末可能不值100万元。这就是风险性的存在。

再看一个空调产品的运作模式例子，某企业计划在8～12月、1～3月、4～7月三个时间段分别实现销售规模24亿元、12亿元、24亿元。按照行业节奏，有两次销售高峰，第一次在8～9月，第二次在3～4月。第一次的目的就是把经销商的资金全部占用，排挤其他品牌，第二次再次集中收集经销商资金，大量压货，保证旺季销售需要。也就是说，淡季为做大规模，吸收渠道资金，就必须提前透支后期资源，然后，通过后期盈利资源来弥补前期的亏损。如果经销商流动资金不充裕，也可以利用一些金融工具，如第三方信贷――制造商为经销商做担保，银行先把资金转给制造商，经销商从制造商提货，后期销售变现后归还银行。

在空调产品的政策中，还有一个特别政策――淡季贴息，这个政策设计目的是为吸引经销商资金而付出的资金使用成本，这个政策设计则足够体现出空调是一种类金融产品的符号。通常情况下，贴息力度维持在5％以内，但随着银行存款利率的逐渐上扬，贴息政策会受到更大的挑战，这自然需要制造商方面付出更高的代价，这是典型吸收渠道资金的手法。

政策设计是空调产品运作的核心内容，但仅凭借政策拉动远远不够，还需要从网络建设、加强分销、强化培训、促销活动、客情关系等方面，帮助渠道上的资金加快流通速度，其核心目的是加快资金周转速度。一般都经过“吸款压货分销一回笼”的循环，资金循环周期越短，越有利于利润的创造。

从整个行业分析，空调行业的关键是规模与利润的平衡，体现在市场竞争中则是系统价值链的竞争。总的看来，空调产品具有类金融产品的属性，不管从产品本质上，还是从其操作手法甚至操作规则上，都可以认定空调是一种类金融产品。空调业的这种特性与格力模式存在必然的内在联系吗?

格力渠道模式

格力模式在1997年开始起步，初创的目的是为解决不同经销商之间的利益分配问题，平衡经销商关系，随着模式不断完善与创新，格力模式逐渐成长为成熟、规范、持续发展的模式。这种模式比较正规的名称为“区域股份制联营公司”。格力总部输出品牌与管理，只占少许股份，而销售公司作为独立的法人实现独立盈亏经营。

格力对渠道成员的定位与其他公司有所差别，销售公司直接控制分销商，分销商将款直接打到销售公司，这样，格力公司加强了对分销商的控制力度，从而将批发商完全定义为一个资金、物流、服务的运作平台，大大改变了批发商的职能，这是格力模式的创新之处。

格力搭建了一个以品牌为基础，系统成员内利益均衡分配、资金高速流动的经营体系，维系这套体系运作的支撑因素包括高质量产品、良好的品牌信誉、均衡的内部机制、独创的专卖店模式。这套体系核心就在于格力营销政策中“高价格、高政策、高回报”的核心思想；格力通过这套经营体系源源不断实现了商流与资金流的快速转移，为格力总部提供了巨大的资金支持。

那么，这种表现在格力年报中是如何体现的呢?

格力财报分析

下面，我们运用杜邦分析法对格力电器2002～2006年财报进行财务分析。偿债能力分析

短期偿债能力：从表1短期偿债的两个参数中，可以看出，短期偿债能力在逐年降低，特别是当流动资产中去除存货、待摊费用、预付费用后；速动比率从原来的97.01％逐渐下降到52.10％，这说明可以即刻变现部分的比重越来越小。

长期偿债能力：表1数据显示，连续5年资产负债率都在高位徘徊，长期负债压力巨大，这说明格力的总资产中绝大部分是由负债来构成的，从产权比率也可以看出这一点，负债最高达到了股东权益的4.2倍，股东权益比率也可表示这一点，但其长期负债率较低，通过查阅其资产负债表，我们发现，流动负债中的应付账款与预收账款占的份额最大，这说明格力占用上游供应商与下游经销商资金现象比较严重。

盈利能力分析

从表2可以看到，格力的盈利能力一直保持相对的稳定状态，且保持着较高的盈利水平，这也是众多基金公司看好格力的重要原因所在。

债务结构分析

从表3可以看到，格力的存货一直保持在较高的水平，在2006年达到了32，24％；格力电器的总资产逐年提高，但其资产负债率一直在高位徘徊，股东权益比率逐年减少，库存周转率逐年降低，同时预收账款也占有较高的比重，以及应付账款出奇的高，这些数字都说明格力的销售公司运作模式的特点：充分占用上游供应商与下游经销商资金，为股东创造更大的利润。股权捆绑经销商

2007年4月28日，格力电器公告称，其大股东格力集团将8054.1万股，占总发行股份的10％，作价10.2亿元转让给河北京海担保投资有限公司。河北京海成为格力集团(控股40.84％)之后的第二大股东，格力地产为其第三股东，占5.8％。这样由原来格力集团与格力地产对格力电器的绝对控股稀释为格力集团、河北京海、格力地产三者绝对控股的转变，格力电器的治理结构得到较好的改善，彻底结束了一股独大的局面。

河北京海由格力空调的10家销售公司投资组成，这10家销售公司因此间接成为格力电器的第二股东；河北京海也成为格力电器与经销商之间的资金运作平台，格力销售公司最终通过这个投资公司与格力电器建立起产权关系上的联系。

格力电器转让经销商股份事件，成为空调企业融资模式探索道路上的标志性坐标，同时，这也为空调企业的资金运作增加了更加实际的借鉴。

产融结合

在格力业务板块中，有一个非常关键的独立公司，那就是格力集团财务有限公司，那么，它是一个什么性质的公司呢?它又在格力业务中发挥什么样的作用呢?

2004年中国银监会颁布的《企业集团财务公司管理办法》将财务公司的市场定位界定为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。其实，财务公司是一种非金融类银行机构，以加强企业集团资金集中管理、提高资金使用效率为目的，是金融体系的重要组成部分，其核心职能是控制资金风险与降低资金成本，通过财务公司对集团内不同成员进行跨区域、跨时间、跨行业的资金调配。

“产融模式”是得到国际运作验证的成熟的模式，也是跨国公司降低运营风险与成本的需求，典型的例子就是GE金融公司，其财务公司的盈利能力仅次于花旗银行。目前，在国内家电业，海尔、TCL等少数企业拥有财务公司。实际上，财务公司是产业资本与金融资本融合的产物，是制造企业发展到一定规模的必然发展导向，未来的财务公司将会逐渐发展为股权多元化的金融投资控股公司，以资本与业务为纽带走出企业实现市场化发展。

2007年7月，格力电器竞买格力集团财务有限公司16％股权(其中包括格力置业10％、格力罗西尼6％)。交易完成后，格力电器将直接持有财务公司49.92％股权，加上格力电器两全资子公司(珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司)分别持有财务公司2％股权，合计持有财务公司53.92％股权。2008年1月11日，格力电器公告显示，12.19亿巨资增资珠海格力集团财务有限公司，增资后格力电器持股比例增加至88.31％，处于绝对控股地位。

通过分析格力集团与格力电器业务板块，可以断定这个财务公司在格力整个大经营体系中发挥着极其关键的作用，随着国家金融政策的放开与国际资本的逐渐渗透，这个财务公司的重要性将继续进一步体现。

格力模式的成功在于创造了巨大的现金流以及以集团财务公司为核心形成的一个类金融经营体系，通过这个体系的前端――销售公司――大量吸收渠道资金，体系的后端――集团财务公司――调整资金风险。格力从1997年发展销售公司模式，2002年收购集团财务公司，而格力模式大发展则是在2003～2005年间。这样看来，格力模式并非一种偶然的创新，实际上是一种建立在类金融经营体系上的企业设计。

随着格力地产的借壳上市，以及格力电器逐步将财务公司纳入上市公司，格力的产融模式轮廓将进一步清晰。而随着海尔、TCL等企业类金融企业设计的出现，我们相信，中国大地上将会崛起更多的“中国式GE”，这预示着中国家电业走向真正的成熟。