三温暖的制胜三招

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇三温暖的制胜三招范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

虽已进入寒冬，但重庆三温暖电气有限公司总经理高泽庆的办公室里却温暖如春。

刚刚经历了金融危机带来切肤之痛的高泽庆，回想过去的一年，仍有些“寒由心生”，面色沉重，但一说到对新年市场的展望，他凝重的脸色又情不自禁地舒展开来。

去年底，三温暖出口业务经过短暂受挫之后，即将开始新一轮西征――其针对西方国家开发的环保节能新产品，刚刚通过了澳大利亚政府的认证。

这家地处内陆重庆的出口企业，如何躲过金融危机的致命一击？它制胜的秘诀是什么？

■ 第一招：保障资金安全

“这次席卷全球的金融危机，是综合形成的，必然会爆发。”高泽庆认为，面对危机，企业应该“端正心态、勇敢面对，不能怨天尤人，不能坐以待毙，更不能将矛盾推给政府和社会”。

在这次金融危机中，最先遭到打击的国内企业是进出口企业。而重庆三温暖电气有限公司，产品出口澳大利亚、新西兰、印度等10多个国家，年营业额的1/3来自出口业务，因此，首当其冲。

2008年上半年，在与西方国家客户打交道的过程中，三温暖管理层敏锐地觉察到：传统出口市场正在萎缩。一个明显的信号是：订单减少，客户的态度也变得有些犹疑。

此时，金融危机犹如多米诺骨牌，从美国发端，已开始在西方其他国家快速传递。

“这次金融危机的后果，起码要持续两三年才能消除。”高泽庆说。通过从市场一线――国外传来的信息，三温暖管理层对金融危机可能带来的后果作出了准确的判断。并在此基础上，对公司今后的战略进行了大幅度的调整。

“首要任务是保障资金安全！”之前，三温暖与国外的贸易方式多种多样，有的先货后款，有的先款后货，也有收到部分订金后发货的。随着危机加剧，公司面临的资金风险也越来越大，因而，他们果断地作出了这个决定。

实施时，将以前多种形式的交易方式，统一为FOB一种：由国外客户打30%的订金下订单，公司根据订单组织生产，即将完工时以传真或电子邮件的方式告知客户，待客户将另外70%的货款打出并到账后，再发货。

这种方式，虽然有流失客户的风险，但100%保证了资金的安全。

■ 第二招：开发环保新品

之所以敢在经济不景气时如此强势地向国外客户提出“先款后货”的要求，除了与客户长期合作建立起来的良好信誉和深厚感情外，三温暖公司还暗藏着“杀手锏”――根据国外市场的需求和趋势开发新产品，跟进市场。

早在2008年初，国外市场的微妙变化，就没有逃过三温暖公司管理层雪亮的眼睛：“只有提高企业竞争力，才能抗击可能出现的任何变化和风险。”

如何提高企业核心竞争力？结论是：产品升级换代，提高科技含量，不断引领市场需要、满足市场变化。

三温暖出口的主打产品是二星级容积式热水器，其热效率只有75%左右，能耗较大，且对环境有一定污染。对此，三温暖的主要出口地――澳大利亚政府已提出质疑。“越是发达的国家，越重视环境保护，越讲究节能降耗。”因此，三温暖决定开发替代产品――五星级容积式热水器――热效率可达95%，低能耗无污染。据了解，为提倡使用这类环保节能产品，澳大利亚政府对购买者实行一定的费用补贴。

三温暖将这一信息透露给澳大利亚、新西兰等国的合作伙伴，对方表示出强烈的兴趣，并主动提出，愿意承担几十万元的模具费。

这无疑给三温暖公司注入了一剂“强心针”。公司急忙从国外买回几台最先进的容积式热水器进行解剖，摸清其工作原理，然后在此基础上改进创新，研发新的技术。

半年间，产品研制成功，新技术也获得国家专利。当样品寄到澳大利亚进行测试时，合作伙伴欣喜不已，强烈要求再寄一台样品，以供其作为经销商参加2009年4月在中国举行的“广交会”上展示。目前，这个产品已经通过澳大利亚政府的AGA认证，即将在澳大利亚及周边国家全面上市。

三温暖公司的志向远不止于此。“我们对环保节能新产品的开发，是‘梯田式’的，一级一级地跟进。”据高泽庆介绍，另一款太阳能与燃气（或电）合用的新产品，即将试制成功，将在2009年“广交会”上露面，而计划于2009年下半年推出的新产品，利用空气热能的“一体式空气源热泵热水器”，也已进入研制阶段，“环保节能产品，永远是未来的一个发展方向”。

■ 第三招：让利抢占市场

发达国家重节能环保，发展中国家重价格。这是三温暖公司在市场实践中总结出来的规律。

针对发展中国家重价格的特点，三温暖管理层提出了“让利销售、抢占市场份额”的策略。

“让利的目的，一方面是为了不失去市场，另一方面是主动出击，抢占更大的市场份额，提升品牌知名度。”高泽庆介绍，公司决定用2―3年时间来渡过难关。因此，目前正在重新作成本测算，从2009年1月开始，对包括中国在内的发展中国家市场，采取零利润的销售策略，让利给消费者，“危机当前，首要任务是生存下来。之后，才谈得上发展”。

“用从发达国家获得的利润，保证企业正常运转；保持发展中国家的市场份额，保证市场占有率，蛰伏几年顺利渡过危机，为危机后的爆发埋下伏笔。”他进一步解释。

为了保证市场占有率，三温暖对国内的销售和生产环节也进行了一系列调整。首先对销售的重心进行了转移――收缩商场、挺进社区。以往对销售和展示贡献巨大的重百、商社、苏宁、国美等家电卖场，如今随着金融危机的加剧，成本高的缺陷也逐渐显现，因此，三温暖撤除了商场内亏损的门店，加大在小区的销售力度，同时，将进卖场所产生的成本，让利给消费者。“今后，商场和非商场的份额要平分秋色”。

“金融危机，是挑战，也是机遇。企业发展到一定阶段，必须要寻找一个新的起点，而此次危机，正好给企业创造了这个起点。”高泽庆说。