女高管的“刚性”忧虑

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“在我们的跨国公司客户中，大约25%的企业在选择部门管理层时，倾向于考虑女性候选者，”高管猎头公司DHR International（下称DHR）中国区执行董事聂德伟称，“尤其是HR、CFO等职位，最终50%的就任者都是女性。”

据D H R的调研，在全球高级管理层中，女性高管的占比由2011年的21%上升到2012年的24%；而在中国，这个数字由2011年的25% 激增到2012年的51%，整整增长了100%。

对许多职场女性而言，中国是个充满机遇的国度。但不得不说，中国女性高管的数量眼下仍然较少。她们似乎已经拥有了攀爬职场阶梯的绝佳机会，但性别角色的传统和偏见依然存在。在经济快速增长的状态下，女性领导者们需要在不断变化的社会结构对她们的需要与不断演进的性别态度间达到平衡，而要真正做到这点，并不容易。

走入聚光灯下

跨国企业抛出橄榄枝的同时，中国的职场女性正积极地做好准备，迎接更大的领导责任。有统计显示，眼下，拥有商学院背景的男性主管与女性主管的比例大致相同，但男性主管大多集中于工程和技术专业，女性主管多来自会计、法律或人力资源背景。随着亚洲乃至中国的经济逐渐向高附加值的第三产业转型，更多的女性将在职场上脱颖而出。事实上，在大学时代，许多女性的学习成绩就好于男性，她们的英文更流利，更专注细心，这也是许多跨国公司青睐女性的原因之一。

在全球最大的洋酒公司帝亚吉欧的大中华区，女性员工的占比已接近一半。在全球范围内，帝亚吉欧规定非执行董事会成员中女性占比为4/11（约40%）；公司所有高管职位的候选人中，都必须包括内部的女性候选人。

帝亚吉欧的做法并不是孤例，相似的情况还出现在米其林公司。“要知道，女性的领导力有一种特质，一个组织中需要男性与女性刚柔并济。在这样的环境中，组织会更高效，绩效会更佳，团队也会更融洽。”米其林中国人力资源总监齐晓峰称。

就在10年前，米其林中国还没有一位女性员工，齐晓峰记得，公司刚开始招聘女性员工时，许多男性管理者纷纷反对，因为他们根本不懂得如何与女员工相处。于是，米其林在原有的领导力课程中加入女性的部分，不断向管理者灌输女性的特点，包括如何与女员工谈话，对她的情绪该如何反馈等。经过一段时间的试验，不少管理者发现团队开始变得更有活力，人员流失率下降，生产效率则逐步提高。尝到甜头后，米其林在招聘环节便有意使员工的性别比例趋于平衡。如今，公司在中国的女性员工比例已超过30%。

在此基础上，米其林试图在内部培养女性领导者，通过职业生涯的设计，让她们发挥更大的影响力。不过，要做到这一点并不容易。很多时候，女性更在意工作与生活的平衡，这种主观因素会让她们绕开高强度的领域，寻找压力更小、工作时间更短，同时有更多时间与家人在一起的工作机会。中欧国际工商学院教授李秀娟指出，女性管理者最大的纠结在于，“我到底要承担多少？爬得这么高对我有什么意义？”为了获得更舒适的状态，她们往往倾向于管理小团队，一旦职位过高，就可能缺乏动力。

这与帝亚吉欧大中华区人力资源总监梁颖丽的看法相似。她指出，女性员工职业发展中的一大挑战就是工作地点的灵活性低于男性。如果有外派的机会，很多男性会欣然接受，但女性相对就顾虑重重。“这并不是机会不均等，而是女性自己的选择。当然，这样的决定可能是一个家庭共同做出的，而不是个人。”其结果是对外派机会说不的女性员工会丧失一定的竞争力。同样地，对于出差要求高的工作，有相当一部分女性在婚后也会刻意回避。

“这种情况下，当面临非常好的机会时，这些优秀的女性有时反而会退缩”，李秀娟称，“因为她们想要更快乐地生活，不愿为了事业做出太多的牺牲。从这个角度看，不少企业会流失一批很好的人才。”

自我设限

不难发现，社会的趋势似乎强化了女性在职场和家庭中的双重义务，女性经理人们不仅要面临管理团队的挑战，还需要承担大部分的家庭义务。她们不得不在家庭传统角色和日趋增长的职业期望之间达成平衡。

但更多时候，社会的传统偏见会导致女性缺乏自信。在以男性为主的环境中，她们并不认为自己的能力适合承担高管的职责。“女性不如男性出色”成了一种普遍的观念。

齐晓峰坦言，女性员工往往会在心理上给自己设限，而这种内在意愿的转变是最难的。于是在招聘环节，米其林就会留意女性应聘者是否有成为管理者的愿望和潜质，并在工作中不断引导她向管理的角色发展。

“找到这样的女性后，我们需要给她规划职业生涯，提供许多培训机会，让这些女员工知道，近三年内我做什么，三年之后我做什么，再过三年我又会做什么。再过五六年，我相信米其林在中国就会出现女厂长。”齐晓峰说道。

相比之下，以女性为核心的化妆品公司玫琳凯似乎能更细致地捕捉女员工的心理特点。在中国，玫琳凯拥有几十万的女性直销员，如何帮助她们搭建和管理销售团队，实现更高的销售业绩，是玫琳凯持续经营的核心。

“我们发现，要在销售队伍中发掘女性领导力，最关键的就是要给予销售员们信心，让她们自我激励。”玫琳凯中国人力资源总监袁纯表示。事实上，女性在直觉、敏锐度上常常比男性更强，玫琳凯要做的，就是不断用成功的案例激励女员工，告诉她们通过努力也能获得像男性那样的成功。

其次，玫琳凯发现女性销售员需要设定目标和梦想，她们更擅于将有形的目标转化为执行力。于是，公司尝试着为销售员搭建一条事业通道，告诉她们每一层级可以设定怎样的职业目标，实现怎样的物质回报，“这样一级级地往上走，她就不会觉得很累。”与此同时，玫琳凯内部时常会出现一只大黄蜂的形象，它的肚子很大很沉，但翅膀却异常单薄。公司将大黄蜂比作女人虽然同时扮演多重角色，但通过努力依然可以飞翔。显然，公司试图用大黄蜂的形象启发销售员，不要为性别带来的负担所累。

在此基础上，玫琳凯的内部文化十分强调女性销售员的心理感受，公司擅于迎合与满足她们的心理，来激励她们创造更高的业绩。比如，玫琳凯发现女性喜欢被关注、被表扬和掌声，于是会不时地组织策划各种活动，在活动上对销售员进行公开表扬。于是，不少销售员得以在上千人的场合发表讲话，体会万众瞩目的感觉。这样一来，感性细腻的女性很容易在组织内部找到归属感。

管理挑战

尽管女性领导力正日益受到重视，但在李秀娟看来，女性管理者仍有一些先天的“短板”：比如，女性的战略思维往往不如男性，她们思考问题的高度比较欠缺；其次是野心不够，女性管理者不愿冒险，承担风险的能力更弱一些。“当然，这样的特点也要因事而异，如果是创业型企业，男性领导者会更加适合，因为他们更勇于开拓；如果是成熟的大企业，女性领导者会让公司更加稳健。”

除了战略眼光的差异外，性别对商务合作影响的例子也比比皆是。一位女性领导者称，很多时候，好几名男性会在宴请的场合抽烟喝酒，作为女性，她很难在那种情况下与客户建立良好的关系。几次尴尬后，一旦遇到这种场合，她就会让男性同事参与接待谈判，自己避退三舍。

不仅如此，中国的女性高管还要面对职场中各式各样与性别有关的管理挑战，其中既包括明目张胆的具有歧视性的聘任政策，也包括更加微妙的观念。一个常见的例子是，一些男性员工会对在女性经理人手下工作感到不适。这种情况下，如果女性管理者不能很快树立起自己的威信，各种沟通中的摩擦与尴尬就会不期而至。

在李秀娟的观察中，许多女性领导者处于这样的压力下，潜意识里便想学习男性领导的风格，逐渐成为人们眼中的“女强人”。“这种强势的作风会在企业内部形成很多反弹，使大家觉得她咄咄逼人，太过强势，”李秀娟称，“这又会让女性管理者的内心十分挣扎，找不到自己的准确定位。”

袁纯亦发现，女性细致的特点有时会让她们对下属“过度控制”，总喜欢事无巨细地做到全盘跟踪。但事实上，女性领导者的角色并不需要凡事亲力亲为，而是影响、激励下属，只有下属自发地达到最好的状态，整个团队的业绩才会实现跳跃。

从这个角度看，“女性领导者一定要放弃控制的心态。”

进一步说，女性高管需要通过专业的业务能力树立威信，她们在进行战略思考时应该理性，但在人才培养方面需要感性。更多时候，她们需要在工作中以柔和但坚定的方式发挥自己的性别优势。

“当有矛盾产生的时候，女性的优势是情商较高，沟通能力与处理压力的弹性更强”，聂德伟说道，“如果谈判陷入僵局，她们更容易与对方找到共识，而不是一心只想着打败对手。”

但不得不说，这种女性领导力的培养过程更加孤独。聂德伟坦言，女性管理者学习的对象和导师很少，在实际工作中遇到困难时，她们必须自己探索和解决问题。“显然，无论在欧美还是亚洲，不少男性C E O已经形成了稳定的圈子，他们可以相互联络，吸取经验。但对女性来说，还远没有那么多的资源。”