五招实现资金集中管控
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由于多业务、多部门、多线条情况的存在,给大规模多元化企业集团的资金管理提出了挑战,集中体现为:内部资源分散,难以形成集团合力;资金运转链条冗长,资金运转效率低下;资金结算分支多、环节多,财务风险增加。
为了解决集团企业高速发展过程中资金规模与效益的问题,资金集中管理应运而生。早在1997年,财政部的《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》就指出有条件的企业要逐步建立资金结算中心,规范关联企业之间的资金借贷行为;随后《企业财务通则》、《关于加强国有企业财务监督若干问题的规定》等规定中,相关部门均要求加强财务集中管理,探索资金集中管理模式,加大财务信息化建设力度,增强集团公司资源配置和财务监控能力。
资金集中管理的模式多种多样,但是对于那些暂时不满足成立财务公司条件的企业来说,以资金结算中心作为集团资金管理的最高机构,组织实施资金集中管理,待条件完备后再申请成立财务公司是一个很好的选择。
企业集团资金集中管理的目标主要有五个:集中资源,降低成本,加速流转,控制风险,优化配置。围绕结算中心管理目标,下文笔者将逐一提出实现目标的具体措施。
集中资源
现阶段各大银行均提供了通用版网上银行、客户定制交易系统等信息化手段,帮助企业实现资金的集中管理,而企业资金管理也必须与银行系统有效结合。
1.选定合作银行。目前银行业务同质化程度比较高,任一国有大型银行基本上能够全面满足企业业务开展,但是,为了调动各家银行的积极性,可根据集团内业务开展状况及银行基本情况、产品报价等选择一到两家合作银行。
2.设置收支账户,开通网上银行。集团公司至少在同一银行开立基本户、结算中心专用账户两个银行账户,基本户用于集团本部自营业务结算,结算中心专用账户用于实现与子公司的资金划拨;子公司在同一银行的分支结构开立收入户、支出户两个账户,收入户用于外部收款并实现资金上划至集团结算中心专用账户,支出户用于对外支付。
3.与银行签订协议,实施资金上划。集团、子公司与银行签订协议,确定资金上划方案,包括上划时间、上划额度等,并授权集团公司日终全额划拨其收入户资金。
4.建立资金下拨机制,实现集团内资金共享。子公司用款时须向结算中心提交解付通知,结算中心审核通过后将资金支付至子公司支出户,由子公司自行对外支付。
通过以上设置,构建了“结算中心-内部存款单位”的资金结构,如图1所示。
在这里特别说明的是集团在结算中心的位置:集团所开立的基本户用于集团本部经营业务的结算,结算中心专用账户用于内部资金的划拨,此举将结算中心与集团分割开来,从业务关系上讲,从事经营业务的集团就是结算中心的一个存款客户,等同于其他子公司。
降低成本
通过“收支两条线+账户零余额”的管理模式,大部分资金集中于结算中心专用账户内,较结算中心组建之前账户集中、资金集中,为集团降低资金成本奠定了基础:
1.充分利用银行存款、投资产品,增加存款利息收入。
与银行就结算中心专用账户签订协定存款协议、7天通知存款协议,并搭配相应的定期存款,可在账户内形成逐级递增的存款利率,同时还能保持较强的流动性;在条件允许的前提下,还可通过其他投资类产品进一步提高沉淀资金的收益。
2.统一筹资平台,体现集团优势,争取金融机构优惠的产品报价。
在全集团实施集团统借统还的筹资政策,统一配置资金,可以有效消除集团内部“三高”现象。
集团统一申请银行综合授信,并根据子公司年度预算分配授信额度。一方面,子公司流动资金需求由集团公司以委托贷款的形式予以满足,另一方面,子公司被分配的授信额度可限定为开立信用证、保函等具体用途的贸易融资额度,满足其经营结算需求,但不能用于获得银行贷款。
由于集团结算中源优势与业务需求,一方面通过集团整体控制资金头寸,可以消除下属子公司各自为政,集团整体存贷双高的现象;另一方面在银行产品报价上更能获得优惠费率,综合体现为贷款利率下浮、换汇价格优惠、手续费减免及其他综合服务质量的上升。以现行基准利率下浮10%计算,一年期流动资金贷款每亿元节约筹资成本56万元。
加速流转
1.集团内资金共享,满足子公司资金需求响应速度更快。以贷款为例,企业取得银行贷款时往往要求提供担保条件,例如房屋、土地使用权抵押、流通股股权质押等等,涉及资产评估、抵押登记等一系列法定手续,既要支付相关审计评估费用又无法保证资金到位的及时性。相比银行等金融机构,集团母公司在对子公司业务把握上具有优越性,集团能够明确子公司业务开展情况及实际资金用途,并且通过一系列的内部控制手段能够控制子公司资金投向,从而“更放心”满足子公司资金需求,资金到位更快捷、更灵活,并且省去了评估、担保环节。
2.办理法人账户透支业务,建立随借随还的资金通道。为资金池开通法人账户透支业务,约定账户透支额度,当企业支付金额超过该账户的存款余额,银行先行支付;日终营业结束前归还透支资金,不计收透支资金的利息;日终透支账户中的存款(透支)余额,按日计算存款(透支)利息。在透支额度有效期间内,企业可以在约定透支额度内连续使用透支资金,并且可以随时归还透支资金本息,归还透支资金本息后,相应恢复透支额度。
建立“子公司-集团”、“集团-银行”双层的透支账户,首先由集团满足子公司透支需求,在此基础上再由集团进行短期融资,可以大大简化各层级短期融资手续,满足临时性资金周转需要,同时可削减集团内无效资金闲置,提高资金使用效率。
3.通过内部应收账款、应收票据管理,充分利用银行保理、票据贴现等产品,可加速资金回笼,投入再生产。
集团统一对应收账款、应收票据等流动资产进行管理,登记相关业务详细信息、统一编排到期日、分配收缴责任、提示回收进度、积累客户信用信息等措施,可以避免随着业务扩展致使商业信用无序扩大而导致的低周转率与坏账风险,有利于压缩应收账款规模;对于关联交易而言,又可根据集团内部资金需要调节付款进度,实现内部融资功能;根据整体资金计划,安排保理、贴现的额度,以相对较低的成本提前回收货款;基于客户信用的逐渐累积,集团内部可对相关单位分配商业信用额度,为销售政策的制定提供依据。
控制风险
企业财务管理风险往往来源于企业内部资金管理失控,母公司无法对子公司实施有效管理,各公司乱开户、乱投资及乱担保。资金集中管理能有效管理全集团内的资金活动,降低风险。具体体现在:
1.降低资金持有风险。资金集中首先统一的是银行开户,即资金收支通道。其次通过资金上划操作使存量于子公司的银行存款统一归集至集团公司结算中心专用账户,使集团内部资金分散的情况大幅缓解。此外,利用结算中心构建内部资金市场,统一筹融资,可以大幅降低对外部资金市场的依赖,进而削减信贷规模与信贷成本。
2.降低资金支付风险。在资金集中管理的体制下,各子公司不再是单一的、孤立的个体,资源可以在内部市场流动,通过建立“预算审核+解付申请”的业务模式,集团能够左右资金的收支,必要时集团公司还能增加或削减子公司的资金使用额度,从而避免子公司资金用途背离企业经营目标。
3.约束其他业务风险。通过集团授信的形式,分配规定的授信类型给子公司使用,例如规定授信用于“对外开立信用证”、“对外开立融资性保函”等等。可将子公司金融业务限定于规定范围之内,避免重大事项未经董事会等相关机构批准就办理,造成董事会上总经理“逼宫”董事会的情况。
优化配置
产业结构大调整往往伴随着基础设施设备、科技研发、产品市场开拓等巨额资金的投入,依靠单一公司的力量往往不足以支持调整的顺利进行,而整合全集团资源后,集团公司就会具备这样的实力。集团公司可根据战略规划、年度预算,通过内部信贷政策、利率工具,调整公司各产业资源分配,实现资源的优化配置。
此外,由于结算中心业务有别于集团内部的贸易或其他经营业务,故而,有必要设立专门管理办法,对结算中心业务进行规范,需要建立的基本制度包括:《结算中心管理办法》、《银行账户管理办法》、《委托贷款管理办法》、《担保管理办法》、《会计核算管理办法》等,相关办法根据集团公司管理层对资金管理强弱要求及自身内部控制体系建设的完备程度制定。
伴随着银企信息化程度的不断提高,各大企业资金集中、结算集中、信息集中的管理需求得以不断满足,通过资金集中实现企业货币资金的优化管理必将成为现代企业财务管理的普遍课题。2010年10月,中国人民银行网上支付跨行清算系统建成,该系统的投入运行将逐渐打破各商业银行系统互不开放的坚冰,从前资金跨行管理的问题也将随之解决。
(作者供职于中国华录集团有限公司财务部)