中小企业如何进行职位评价

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[摘要] 中小企业为了更好地吸引人才和留住人才，必须建立合理的、科学的薪酬体系，尤其是要解决内部公平的问题。职位评价是现代薪酬体系设计中最基础和最重要的手段，是解决内部公平问题的有效手段。本文将从职位评价的内涵、意义以及如何进行职位评价等方面作一个全面的介绍，并对进行职位评价过程中所出现的问题提出相对应的对策。

[关键词] 中小企业 职位评价 问题 对策

一、何谓职位评价

1.职位评价（Job Evaluation）又被称为岗位评价或职务评价，是指在工作分析的基础上，充分收集工作岗位各方面的信息，为确定一个职位相对于其他职位的总体重要性或价值所做的正式、系统的比较，其结果是形成某一职位与其它职位的相对价值，最终形成某一企业内部的职位相对价值体系，反映各职位对企业所做贡献的相对比率。按照科学的职位评价方法形成薪酬比率支付员工报酬，能客观地反映各工作职位的相对价值，起到内部公平性的平衡作用。

2.职位评价的作用

(1)确立职位相对价值和等级：职位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。职位评价是在职位分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

(2)可以建立企业内部公平的薪资结构：职位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。在通过职位评价得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了，体现出同工同酬的思想。

(3)员工确定职业发展和晋升路径的参照系：员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。

二、中小企业如何进行职位评价

1.职位评价的基本步骤

(1)通过职位分析收集职位的相关信息。通过问卷调查法、资料分析法和访谈法等方法进行职位分析，确定每个职位的职责、任务、权限、协作关系、任职资格和工作环境等基本内容，撰写职务说明书。

(2)选择职位评价的人员，组成职位评价委员会。职位评价委员会是职位评价工作的领导和执行机构，委员会成员的素质及总体构成情况将直接影响到职位评价工作的质量。委员会成员可以来自企业内部，也可以来自企业外部，但必须对企业业务和内部管理有一定的了解。一个好的委员会成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱局部利益。委员会成员在很大程度上决定职位评价的结果。其次应考虑成员在员工中是否有一定的影响力，这样才能使职位评价的结果更具权威性。

(3)培训职位评价委员会成员。培训的目的是为了提高职位评价的效率、确保职位评价的效果。对委员会成员培训一般包括这样几方面:①进行组织结构调整和职位设置思想的培训，使他们对各职位的职责和性质有一定的了解;②针对职位评价本身进行培训。培训内容主要是介绍职位评价作用及其原则、职位评价方法及其优缺点、职位评价的流程、职位评价常出现的问题及解决方法、职位评价的结果与薪资结构的关系等;③应重点向成员解释评价表的因素定义和权重，使各位成员清楚各评价因素的含义和评分分级的标准。

(4)确定职位评价的报酬因素。根据企业的实际情况确定职位评价报酬因素，一般可以分为职位的责任因素、需要的知识技能因素、职位性质因素和工作环境因素等，每个主因素又可划分若干子因素。给出每个子因素及不同得分档次进行详细的定义描述，同时确定各个因素在总分中的权重，确定权重的方法一般有专家直观判定法、排序法、权值因子判断法和层次分析法。

(5)选择职位评价方法。目前管理界常用的职位评价方法有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法和要素计点法。应根据不同方法的优缺点和适用条件并结合企业的实际情况来加以选择。

(6)确定标杆职位并进行试打分。因为参与评价的职位可能分属不同的业务板块，每个职位的工作性质和内容又可能不相同，所以对职位价值的衡量也就大不一样。这时候，如何使每个职位的工作在一定的程度上具有可衡量性，就需要建立一个参照系，而标杆职位就是这个参照系，然后对标杆职位试打分。委员会将对照职务说明书，对标杆职位的不同因素分别进行打分，把因素得分乘以权重之后加总，得到职位的总分。通过对标杆职位的试打分，委员会成员可以基本上熟悉职位评价的流程。同时还可以发现问题并及时进行解释，消除委员会成员对评价表中各项指标之间的过大差异，建立合理的打分标准。在打分过程中，如果某职位的某因素的得分离差过大，则说明大家对该职位的理解存在较大分歧，为了得到比较准确的结果，需要重新打分。标杆职位的打分结束后，委员会要对标杆职位的得分结果进行综合分析，投票选出若干大家公认结果不合理的，并重新进行评价。如果大多数专家一致认为标杆职位的得分能够符合公司的价值取向后便可以进入正式评价。

(7)正式评价。在取得标杆职位分值表后，对照职务说明书并以标杆职位的得分为标准，委员会对其余职位进行打分，在此期间要同步地进行数据统计和分析工作。

(8)分析和综合职位评价结果。这一阶段主要对职位评价得分进行排序和整理，得出各个职位的相对价值得分，以便进行综合分析。至此，整个职位评价结束。

2.进行职位评价时所出现的问题

对于我国中小企业，由于受到外部环境和企业自身人力、财力和各种管理观念的束缚，导致在进行职位评价时出现了以下问题：

(1)领导层在思想上不重视职位评价，认为其可有可无，导致薪酬不具内部公平性。

(2)在进行职位评价时没有注重职位评价的需求分析这一重要的环节。

(3)没有把握好职位评价相关原则。

(4)职位评价委员会人员确定过于注重权力和个人因素，主观性太强，使职位评价不具客观性。

(5)没有针对企业具体情况来选择合适又实用的职位评价方法，并确定好职位评价报酬因素及其权重。

(6)没有根据企业的内外环境的变化，没有意识到职位评价是一个动态的过程，认为做了一次职位评价就可以一劳永逸，永远地解决薪酬内部公平问题。

3.针对上述问题的对策

(1)思想上：管理层，特别是领导者的重视以及充分的准备工作是职位评价成功的必要条件，须通过企业的舆论宣传工具大力宣传职位评价的意义。

(2)进行职位评价需求分析，一般来讲，当企业感觉到薪酬分配内部不公平时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在职位职责发生较大面积调整时，就应该进行职位评价。同时，企业应注意修改过时的评价机制。

(3)在进行职位评价时，须遵循以下几个方面的原则，以此来提高职位评价的效率。

①就事原则：俗话说也就是“对岗不对人原则”，职位评价针对的是工作的职位而不是目前在这个职位上工作的人。

②一致性原则：所有职位必须通过同一套评价因素进行评价。

③完备性原则：职位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

④针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对职位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

⑤保密性原则：由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的职位在企业的位置。

(4)职位评价委员会成员的选择至关重要，评估委员的构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型职位的相关领域人员。其次，评估委员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，评估委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，并具有较高的学历教育程度。依靠评估委员会进行职位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为委员们是各领域员工的代表，作为非专家对评估过程参与和了解，有助于减少职位评估的信息不对称，增强来自于集体判断和“自己人操作”的心理优势，这对于职位评估方案的解释有很大作用。

(5)评价方法的选择。一般来讲，职位评价的方法有四种：

①排序法（Job Ranking）：即将组织中的职位从高到低进行排列。排序法的优点是简单、易于解释、费时较少、成本较低。其不足之处是只能确定职位的序列,不能确定所排序的职位的相对价值,对于某些相对价值比较接近的工作,虽然可以用排序法进行区分,但可能由于主观性太强,只有定性的说明与解释,不能提供量化的比较依据,因而说服力不足。

②分类法（Job Classification）：将职位按总体工作内容分为不同的职类,在每一职类中,按职位工作内容的复杂程度、难易程序将不同的职位分为不同的等级,然后根据职位的工作内容,将不同的职位归入不同的类、级中,确定不同类、级的薪酬比率。分类法是排序法的改进,适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定,它和排序法一样,属于定性的职位评价方法。

③要素比较法（Factor Comparison）：要素比较法是一种量化的职位评价技术,它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率,从而确定不同职位的相对价值。在某种程度上说,要素比较法是排序法更进一步改良的结果。要素比较法需选取职位工作内容中的各个报酬要素,对每一报酬要素进行排序衡量,形成每一个职位在各个报酬要素上的序列分布,然后对每一报酬要素排序的结果加权后相加,得出各职位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。许多专业人力资源机构研究出不同的要素比较法,为不同的组织建立了不同报酬要素评价体系,如海氏(Hays)咨询公司采用的职位评价法,它注重三项报酬要素:技术诀窍、解决问题的能力和所担负的义务。有时,在对某些具有一定危险程度的职位进行评价中,也会用到第四个因素―工作条件。

④因素计点评分法（Point Method）：计点评分法也是一种量化的职位评价方法,它包括确定某一组织的报酬要素,将各报酬要素分成不同等级,将每一等级赋分,然后将需要评价的工作与各项报酬要素进行对比,确定职位在各项报酬要素上的得分,将各职位的总分进行比较,最后形成需要评价的职位的相对价值体系。开发计点评分法是一个相对复杂的过程,而一旦开发成功,这一评价方法较容易被理解和应用,而且具有一定的稳定性。同时,这种评价方法在使用上具有一定的精确性和连续性。而且,计点评分法是基于组织所认可的各种报酬要素进行评定,具有较好的被认可性。

一般而言，中小企业选择职位评价方法时，应考虑以下几个因素:第一，企业自身的规模。中小企业规模比较小，组织结构简单，应选择较为简单的评价方法；第二，职位评价的目的。如果是出于解决内部公平的目的的话，应剔除其他相关因素；第三，企业的战略。在进行职位评价时，要符合企业的战略目标。

三、结论

通过职位评价取得的综合评价结果，是体现企业职位差别的科学依据。将评价结果运用到薪酬体系设计中，使企业的薪酬体系更加能够提高员工的能力，调动员工的积极性，提高员工的工作效率。职位评价是一项应用性很强的技术，对任何企业而言，只有开展符合公司实际和特点的职位评价才能取得预期的目的。随着职位评价的重要性不断被中小企业企业所认识，它的应用前景将越来越广阔，当然，职位评价技术还需在实践中不断的完善，进一步提高科学性，使得评价结果更加准确、合理。

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