涂庆华:财务的“收”与“放”

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春节刚过，涂庆华不得不提前结束休假，从厦门赶回江西，开始新一轮忙碌。“原计划是陪家人在厦门多休息几天，但现在，我不得不先回了，过几日再去接他们”。

这样的情景对涂庆华并不鲜见，作为江西国旺集团CFO，休息对他而言，是一件很奢侈的事。

涂庆华很享受这样的状态，“忙并快乐着”是他内心真实地表达。

江西国旺集团是江西省内基础型现代农业企业的标杆，作为公司的CFO，面对现代农业企业的发展现状及数次转变，涂庆华通过不断的再学习和再实践，在新时期的财务全面预算管理和企业投融资管理方面积极突破，协助现代农业产业化经营取得很大的成效。

同时，也使自身价值得到体现。更难能可贵的是，对国旺来说，涂庆华对财务管理模式的探索，可能只是一小步，但对基础农业类公司而言，它却可能是一大步。

转型“三事”

在企业战略调整和规划上，涂庆华向董事会提议并筹划将江西国旺实业有限公司进行整体改组，对现有的产业下放更多的经营自，通过集团化的集权和分权，全面提升公司的财务管理水平，以利于企业战略发展，依靠庞大的自有基地，切实带动当地的家庭型农庄，向工业化的农产品深加工转型。

在集团信息化建设上，涂庆华果断支持董事会切换财务电算化体系的要求，并建设集团内微机局域联网，将以前只与数个财务相关部门相连的财务电算化系统，改为扩展性更好的用友电算化系统，进行各部门全面的电算化联动，为集团公司的决策提供最及时的财务数据。

此外，涂庆华充分预计到工业化转型中将出现的更多融资和投资管理的需求，着手组建集团公司专业化的投融资事业部，并提请董事会聘请上市公司的注册会计师主管公司的日常核算业务。

架构重构

涂庆华力主推进企业集团化管理架构建设，解决企业经济发展深层次的矛盾。公司在生产规模成倍扩大的情况下，公司整体经营结构也不断得到调整和优化。但经营管理架构等矛盾，造成深层次的问题始终存在，作为公司的CFO，涂庆华清楚，随着企业组织结构的不断扩大，各种问题日益显现，突出表现在财务管理滞后、资金效率低、不能很好的调动职员工作积极性等。

因此，推进公司管理架构的调整，是巩固现有农业产业化成果的迫切需要。宏观上，国旺实业调整公司管理架构，是一项紧迫工作。微观上，国旺集团依靠自身种养基地，带动当地农户，走上农副产品深加工的道路，是经营发展目标的主线；同时，国旺集团调整管理架构，处理好投资人的关系，是保持农业产值的稳定、较快发展的当务之急，调整管理架构是突破口，通过集团化运作，切实地将经营权和所有权分离，是民营集团公司经济发展的立足点和结合点，可以为将来产业的蓬勃发展，起到重要的平衡和调节作用。

在涂庆华看来，财务管理水平的好坏，是公司集团化管理成功与否的关键。要成功实现由基础型农业向加工型农业的转化，首先将面临的是管理水平是否达到应有的水平，核心是财务管理水平是否能达到要求。

涂庆华认为，成功的集团化运作就是两个字：“收”与“放”。没有哪个环节能离开会计的作用，不是不需要，而是变得更重要了，只不过社会的发展，赋予该职业更多的内涵。

在“放”的过程中，通过下放经营自，依据并整理企业经营中多年历史积累的财务数据，参照横向的同行业先进水平对比，制订合理的业绩考核指标，充分调动下属企业的积极性，促进各下属公司努力挖掘自身产业的潜力，逐步达到生产效率的最大化。

在“收”的过程中，利用先进的财务管理手段进行及时的全面预算控制，进行效益实现的全过程跟踪和控制，会计核算要从根本上改变事后记账，为事中的财务控制；结合多年的工作经验，用科学的方法，进行尽可能精准的投资效益分析，依靠经济为杠杆，统一调配有限的资源，避免盲目投资和低回报的无效率投资，变事中的财务控制，为事先的财务监督。

积极引资

基础型农业是其他实体不愿涉足的投资领域，因为原有国家农业基础设施薄弱，将造成初始投入大、见效慢、市场风险大等众多因素；目前，要完善、加强、促进民间投资的措施，首先是以国旺集团为实例，总结发展中的成功经验和现代农业企业的风险防范措施，通过投融资事业部的独立地位，广交天下朋友，让大家对现代农业的发展和前景有充分的认识，引导民间投资更多地投向农业基础设施和农业服务等领域，更好地发挥民间投资在扩大内需中的积极作用。

大力发展基础型农业建设，走农业产业化建设之路，推行农业产业的集约化经营，就必须吸收到充足的投资；在企业经济结构调整、经济转型中，融资也发挥着十分关键的作用，进一步完善集团内部投资管理流程，积极保持与发展和国内各大金融机构的联系，建立与各非金融中介机构和贷款担保机构的合作，从单纯的借款融资渠道向资本市场健康发展。