中行公司业务再造进行时

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近日记者从中国银行了解到，在国家实行宏观经济调控、同业竞争激烈的经营环境中，中国银行公司业务积极转变业务增长方式，努力强化授信风险管理，使客户结构不断得到优化，资产质量显著提高。

贷款业务健康、理性发展。在过去的一年里，中国银行人民币公司贷款实现适度增长，比上年末新增1034亿元，贷款结构调整成效显著，优质客户、重点行业和重点地区的发展得以加强。重点客户和重点项目营销取得突破；公司贷款重点投向能源、交通、石油石化、通讯等国民经济基础产业，严格控制信贷资金流向盲目投资、低水平重复建设行业；重点地区成为全行贷款增长的主力。中国银行整体资产质量明显改善，不良授信资产率大幅下降。

近年来，中国银行公司业务系统伴随股份制改革进程，苦练内功，着力转换经营理念，以客户为中心，以市场为导向，以改革为动力，以效益为目标，积极进行机制创新。中国银行2004年公司业务的健康、稳定发展主要得益于在内部经营机制方面实现的转变。

着力转变业务增长方式。在国家进行宏观经济调控的背景下，中国银行公司业务部门未雨绸缪，周密部署，积极行动。总行于年初明确要求全辖树立科学发展观，进一步细分市场、细分客户，加强对重点客户、重点项目、重点行业、重点地区的营销工作；要求全辖积极推进结构调整，严格控制过热行业贷款投放，对现有贷款存量中那些没有持久竞争力、不能适应国家政策要求的企业认真筛选，主动退出。

积极推进公司客户经理制建设。在职位聘任方面，引入“按需设岗、择优聘任、竞争上岗、与行政职务序列脱钩”的机制；在绩效考核方面，要求“部门与个人绩效相结合，定性与定量指标相结合”，建立激励相容约束的绩效考核体系；在薪酬制度方面，按照“基薪浮薪相结合、收入能高能低”的原则，建立市场化的薪酬管理制度。经过考试评聘，总行公司业务部的客户经理于年初全部到岗，各一级分行在省行试点客户经理制的基础上向二级分行全面铺开。

中行深圳分行经总行批准率先从制度上明确了客户经理需要承担的职责范围和应享有的待遇和权力，吸引了一批拥有丰富工作经验和较高理论知识水平的营销专才，同时推动与其相适应的授信业务扁平化组织架构，建立起科学的客户综合贡献度评价分析体系、客户经理考核系统，为客户经理制的实施提供了有效的技术支撑。

新体制推行的目的是调动一线营销人员的创造性、积极性和主动性，用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才，为公司客户关系管理专业人才营造“创业有机会、干事有舞台、发展有空间”良好制度环境，建立一支适应客户需求变化和现代商业银行公司业务运作要求的专业技术人才队伍。

探索建立重点客户营销服务体系。中国银行公司业务系统进一步细分市场、细分客户，修订了量化的重点客户评价指标体系，指导各分行确定重点客户，初步建立起符合我国经济和中国银行公司业务发展实际、具有一定抗风险能力和收益贡献能力的高端客户体系，并从制度上保证人对人、点对点的服务规范。

积极探索对重点客户进行差别化和整体联动的服务模式。总行通过源头营销，进一步密切重点客户总部与中国银行的合作关系，由分行对重点客户在当地分支机构开展营销和授信业务。中国银行利用多元化、国际化优势，积极开展国内分行与海外分行的合作，为实施“走出去”战略的国内优质企业提供全方位的金融服务。通过强化制度保障，总分行、跨地区、海内外以及商业银行和投资银行、保险公司之间有效支持、相互配合的联动营销体系初现雏形，重点客户营销工作取得突破性进展。

通过优化流程加强授信业务风险控制。中国银行在深入挖掘不良贷款产生的机制、制度原因和教训的基础上，进行流程整合和机构改革，成立了授信执行部，负责授信执行和资产保全；在公司业务部内实现前、中、后台分离，用不同环节的相互制衡，强化内部控制，降低操作风险。全行上下统一认识，转变经营理念和经营机制，坚决防止走“大发展－大不良－大剥离”的老路。