事前多“通气”,事后少“尴

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇事前多“通气”,事后少“尴范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

可能你遇到的情况还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字--沟通。

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

在一些大型项目中，通常涉及的项目人员众多，并且会有多个职能部门参与。如何将这些职能人员组成一个有效的项目团队，是项目成功的关键因素之一。

管理学指出，通常，管理者要用70%的时间用于与人沟通。而对于项目经理来说，需要花费90%或更多的时间来进行沟通。

那么，如何在项目中进行行之有效的沟通管理呢？一般说来，要从以下六个方面来考虑。

第一，项目经理应将沟通本身加以计划，也就是要有具体的沟通计划。虽然在各类项目管理教材中有许多关于沟通管理的论述，但真正的IT项目环境中，大多没有具体的沟通管理计划，一般都只是简单罗列了项目的干系人。沟通计划的制定至少要包括以下几个方面：

1、项目干系人的列表。最好以团队为基础建立干系人列表。

2、确定以团队为基础的项目干系人的信息需求和沟通需求，即何人何时需要何种信息。一般来讲，由于大的项目沟通渠道实在太多，以团队为基础能够大大减少这种渠道。

3、信息分发的渠道和方式。对于重要的项目一定要有定期的项目绩效报告和问题状态报告。

4、项目定期会议，最好是每周例会。这样，项目干系人知道有了问题在何时能够得到讨论和解决，并可避免突发组织会议找不到人的局面。

5、特殊问题的沟通对策。

第二，项目经理要尽量利用好干系人的首次会议，将项目的内容做出较为详细的交待，并提请所有干系人对项目可能出现的问题提出建议。

第三，项目经理要严格控制会议的次数以及内容，全面管理自己的时间分配。 项目经理要明确自己的职责，要努力将会议的时间限制在一定的范围。并且，会议最好要形成具体可行的活动内容，并指派具体的实施人员。

第四，项目经理要理解沟通的不同层次，同时要利用这些层次为自己的项目服务。即使项目经理本身就是一个高级管理人员，他通常也无法解决所有的问题。因此，项目经理需要定期与高层管理人员进行交流，需要高层解决的问题一定要及时上报。

第五，沟通的目的一定要非常明确，项目经理要对沟通的内容进行管理，要注意防止跑题。跑题的情况通常在项目的后期中容易出现，随着项目人员的熟悉，很多与项目无关的话题都有可能占用项目会议的时间，并且通常还不易察觉。因此无论是项目会议还是相关文件，都要明确所要讨论的内容。

第六，沟通不仅局限在公司内部，同时也要同外部，尤其是客户进行交流。特别是对项目重要的里程碑，需要征得客户的支持。这包括客户的准备活动、施工的时间、客户的工作日历等等。

事实上，沟通管理是一门复杂的管理科学，需要项目经理在实践中加以总结。项目管理中的沟通与日常管理中沟通的不同之处在于，项目经理要在最短的时间内，达到满足项目需求的沟通效果。