奔驰卡车逆袭

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大老板自己开着“大奔”，自己所在的建筑或者物流公司却用着最糟糕的卡车。罗伯特兴奋地看到，这种状况正在改变

德国人罗伯特（Robert Frederick Veit）拜访中国客户时，常常看到这些建筑公司或者物流公司老板自己开着奔驰S级轿车，公司却用着最糟糕的卡车，他的心就像被刀扎一样痛苦。

2010年9月，罗伯特出任戴姆勒东北亚投资有限公司旗下负责梅赛德斯-奔驰卡车在中国销售业务的戴姆勒卡车中国执行副总裁。尽管当年结束时销售达到3000多辆，占欧洲进口卡车市场份额的65%，并排名中国进口卡车第一，但是他认为这个市场有着极大的空间。

果然不出所料。2012年，奔驰卡车在中国售出6100多台，再创历史新高，连续6年领跑进口高端重卡市场，并占据这个细分市场66%的份额。

今年2月，戴姆勒东北亚更名为戴姆勒大中华区投资有限公司；4月1日，戴姆勒卡车中国由一个业务单元升级为独立的新公司，并增加客车业务。罗伯特出任戴姆勒卡客车（中国）有限公司总裁兼CEO。

奔驰卡车进入中国已有十多年历史，初期年销量只有几百台，对戴姆勒集团来说并不重要。当中国逐渐成长为奔驰卡车全球第三大进口市场时，由一个独立公司来运营成为必然。这也是戴姆勒集团的通行做法，内部称之为MPC（market performance centre），某个分公司上升为MPC意味着该地区是集团重要的战略市场。

升级后的戴姆勒卡客车中国拥有更多资源和更大决策权。例如公司可以建立自己的库存，标准化产品的交货周期得以缩短到一个月左右，而进口重卡的行业普遍交货周期是3～4个月。

再者，独立公司可以为客户提供融资租赁服务，大幅度降低首付比例，对扩大客户群大有裨益。

升级后公司对经销商的服务和管理也将上升一个台阶。因为佣金等商务政策权限提高，经销商对公司制定的KPI考核指标会更加重视。经销商管理系统的实施也让信息变得更加透明，利于公司对市场做出更快更灵活的反应，帮助经销商提升业绩。

奔驰卡车目前在国内拥有43家服务网点，其中13家具有销售职能。与保有量相比这是一个较为科学的布局，但相对于中国的幅员辽阔还是显得捉襟见肘。与轿车不同的是，奔驰卡车的维修一般采用外出服务，维修车对客户提供24小时上门维修。2013年，它计划再增加10个网点。

年销量6100多台、占进口高端重卡66%市场份额是一个提升空间很小的高起点。罗伯特在5月下旬接受《汽车商业评论》专访时说：“我们很幸运，虽然中国重卡市场在下降，但我们所处的领域保持了平稳态势。我们所处的是一个小众市场，我们也是一个小众的厂商，它跟大的整体市场没有太大关联度。”

他同时承认，“今年建筑行业情况不太好，对我们销售有很大压力，维持现在的销量已经是很困难的了，但我们会尽全力迎接挑战。”

近年来纳威司达、斯卡尼亚、沃尔沃、依维柯包括戴姆勒在内的主流厂商都在国内建立合资公司，一种观点认为欧美发达国家的重卡市场趋于饱和，这是产业向发展中国家转移的信号。

但罗伯特不认同这种判断，因为“卡车产业本身有一种周期性的循环，会上下波动，这是行业特点”。这种波动是由其主要客户所在的建筑行业、物流行业波动引起，对跨国公司来说，当一个市场下滑时可以用另一个上升市场弥补整体业绩。这也是跨国公司纷纷实行全球化布局的原因。

他认为中国市场年销量120万台的中重卡市场黄金期不会再出现，未来会进入上升下降交替出现的发展阶段。但几大金砖国家尤其是中国的长期发展潜力仍然可观，这也是戴姆勒集团提升进口业务级别的同时与北汽福田建立合资公司的原因，即双腿走路、同步战略。

两种模式

奔驰卡车在销售模式上与国内本土品牌卡车不太相同。后者更接近轿车模式，展厅较多，相当一部分客户在展厅看车买车，销量很大，但利润率也很低。

奔驰卡车的价格是本土品牌的2～3倍，利润率高但需求量和展厅数量较少，无论集团客户还是个人客户，都需要公司更积极地主动接触消费者。

改装厂是重卡销售的重要渠道。2012年奔驰卡车80%的产品销售给改装厂，其余20%通过经销商完成。

戴姆勒卡客车中国在资质上属于批发公司，只能将产品批发给经销商而不能自行销售，而国内改装厂普遍规模庞大、资金雄厚，不屑于与经销商对话。很多改装厂享受免关税待遇，一般直接从戴姆勒德国总部进口产品，涉及建筑机械、消防车、油田用车等特种车辆。

因此，它对销量的推动分为对改装厂和经销商两种截然不同的模式。

“这两方面的提升都很困难。”罗伯特说，“经销商那里，我们最有效的帮助是销售培训，但现在的问题是培训好的销售人员很容易被挖走，人员流动率很高。”

如何保证经销商的员工留存率不仅是经销商的任务，也是戴姆勒卡客车中国需要面对的挑战。

改装厂方面，与客户能合作多久、产品应用行业发展趋势变化都是影响销量的不可控因素。

罗伯特唯一有十足把握的是奔驰卡车的产品竞争力——高品质、高可靠性。商用车被用来投资而不是消费，因此，“买奔驰卡车能为你赚多少钱”成为公司和经销商说服客户的最大利器，高品质、高可靠性意味着低油耗、低故障率和高使用率。

与其他进口厂商相比，奔驰卡车具有最丰富的产品线，涉及所有领域的卡车、特种车、工程机械都能找到；与国产卡车相比，劣势是价格昂贵。

汽车金融是解决问题的渠道之一。目前的销量中，大改装厂资金雄厚不需要金融服务，通过经销商销售的部分中30%使用了金融服务，融资租赁作为新兴的购车方式也开始被引进，发展前景乐观。

融资租赁可以降低首付款，让客户手中有更多现金流。另一个好处是能让客户清楚地知道每个月的月供是多少、售后服务成本是多少，对整体成本结构清晰明了，车主也就更容易计算运一趟货物要跟他的客户收多少钱。

“只要信用度比较好，每个人都买得起奔驰卡车”罗伯特说。

中国特色

罗伯特有过包括巴西、中东、俄罗斯、韩国等六个不同国家工作的经历，在他看来，中国与世界其他国家“完全不同，所有事情都不一样，几个小时也讲不完”。

世界最大卡车市场的地位是毋庸置疑的，并且这个市场还有很大的增长空间，因为“中国的物流市场运营效率远远没有达到最佳程度”。

物流是重卡的最大客户，罗伯特和他领导下的戴姆勒卡客车中国必须高度关注这个行业。事实上他也的确做到了知己知彼。

罗伯特告诉《汽车商业评论》，发达国家大多数货运量由几个比较大的专业化物流公司完成，这些物流公司会在每一个细节上提高物流效率。而在中国，物流公司数量将近80万家，大多数都是中小型企业。

规模和精细化程度让客户心态完全不同。发达国家物流公司更关注货物每吨、每公里的运输成本，对所有车辆全运营周期内的成本构成非常清晰。在中国，大多数物流客户关心的是卡车价格，忽略了整个运营过程中的总成本。

购买选择的不同会导致不同结果。欧美市场，物流客户的卡车出勤率普遍高于95%，如果出勤率低、卡车在维修厂的时间过多，运营效率会大为降低。在中国，大多数物流客户已经习惯了卡车出勤率只有70%～75%。

欧美市场一级客户购买新车后会使用4年左右时间，再卖给下一级客户进行第二轮使用，4～5年后进行第三轮流转，而中国的卡车寿命相比欧美非常短暂。

卡车司机也是一个被长期忽略的因素。在欧美，招到卡车司机是件非常困难的事，车主必须想方设法提高车辆舒适性和安全性。在中国，如果司机对车况不满只会被解雇，车辆舒适性和安全性长期得不到重视。而一个好司机能大大降低车辆的油耗和维修保养成本。

因此在中国，罗伯特和他的公司在销售和服务之前需要先做一件事情——教育和说服顾客，让他们建立整体成本概念。

调查数据表明，在一个为期3年的业务周期中，成本支出最高的是油耗和过路费，购车成本仅仅占到10%左右。罗伯特的挑战是，要让客户相信，在整个生命周期的运营成本中，购买奔驰卡车是明智的选择。

有效教育

2012年，奔驰卡车将FleetBoard智能车队管理系统引入中国。客户通过这个系统可以实现实时监控车辆成本状况、路线、保养状态和驾驶员信息。根据中国首批用户的使用反馈，安装FleetBoard系统的卡车可以在前三个月平均节约超过7%的油费。

引入FleetBoard一年后，戴姆勒卡客车中国在今年4月的上海车展上宣布，“T.C.O.运盈智汇解决方案”也开始为中国客户服务。它声称“在T.C.O.运盈智汇解决方案中，奔驰卡车推出的售后养护计划可使每公里保养成本低至6.6分”。

T.C.O解决方案用来计算物流企业客户购买运输车辆并将其用于货物运输后总的开销，不仅包括客户购车费用，而且综合了卡车使用期间每年、每月乃至每一天所产生的费用，如油耗、胎耗、车贷利息、折旧、养护费用及驾驶员工资等。为方便客户，奔驰卡车还推出了T.C.O.网上计算器服务，通过人性化的操作界面为客户全面精确的价值估算，客户购买卡车后每一天的平均开支、收入和利润都会在客户输入一些简单数据后立即呈现。

FleetBoard与T.C.O结合，无疑为重卡客户提供了车队管理和成本控制的有效工具。

罗伯特认为，T.C.O解决方案其实替客户回答了两个问题：一是“你的物流是不是专业，哪些地方需要改进？”二是“你花80万元买一辆奔驰合理还是花35万元买一辆国产卡车更合理，哪一个能帮助你赚更多钱？”

T.C.O概念最早于1990年代中期诞生于欧洲，落地中国缘于一年多以前，戴姆勒卡车中国为给天津某大客户收集和测算数据安装了Fleetboard车队管理系统，对客户的运营进行全面跟踪。最终结果出乎客户意料，客户主动要求长期使用。

于是公司在此次数据基础上进行本地化改进，形成了T.C.O.运盈智汇解决方案，于2013年初在广州测试，最终在上海车展期间正式推出。

“客户反馈非常积极，油耗降低非常显著，连我们自己也惊讶它的改进空间会如此之大。”罗伯特说Fleetboard的使用效果明显，但推广过程中也遇到过挑战。

“比如上星期我们接到一个客户投诉，说他的车队管理系统测算出来的油耗数据跟实际使用不一样。我们检查后认为数据没有问题，原因可能是司机偷油。”

此类现象在不少国家都出现过。因此，Fleetboard初入中国的另一个挑战是改变车队和司机的工作方式。

“有了这个工具，司机就好像坐在玻璃房里一样，他们做什么别人都能知道，这跟他们之前的习惯是不一样的。”罗伯特说，他们正在中国做着另一项教育工作，让物流公司把司机的工资跟系统监测评分挂钩，司机的评分越高收入越高，司机就会更加注意驾驶习惯，就不会出现偷油的情况。