不可碰触的家族之殇
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2010美业呈现出发展元年的良好态势;2011美业以品牌崛起争锋市场,而2012年美业又将迎来30年的一个新起点,机遇与挑战并存。美容产业在大局稳定后面临新一轮的内部人力资源整合,行业家族企业如何面对如此转折?《财智》独家采访家族企业研究专家和行业人士,纵观行业发展趋势,导向民企发展方向。
未来10~15年,中国家族企业将迎来交接班高峰。管理学大师德鲁克认为,家族企业的核心是“企业”,而不是“家族”。而翻开世界著名企业的成长史,几乎就是一部部家族企业的发展史。这将是一场企业家有限的生命与无尽的时间之间的对话,一次关于财富的传承与消亡之间的碰撞。
家族企业是目前最普遍、最主要的企业组织形式之一,在《财富500强》中有1/3以上都属于家族企业。就全球来说,家族企业所占的比重已超过50%。改革开放以来,中国私营企业得到迅速发展,其中90%以上也是家族企业,而美容行业的家族企业比例则超过了50%。
在中国的理论界,许多学者认为家族企业是一种落后的企业组织形式,只能适应企业初创时期发展的需要,中国企业应尽快摒弃家族制,转变为所有权与经营权相分离的经理式企业。然而,作为一种企业组织形式,家族企业与经理式企业并不存在着绝对的优劣之分,关键是看哪种形式更适合企业的实际发展状况。
面对生产管理、财务管理与战略管理的升级时代,中国美容行业的家族企业也正面临着新老接替的转型,企业传承发展已经提上日程,如何选择接班人、如何培养接班人成为老一代企业开创者深刻思考的一大问题。不过,在中国美容行业,提及家族企业以及企业传承,似乎是一个敏感话题。很多企业的模式就是在走家族企业的路子,但他们总觉得公开倡导让子女继承家族企业有失风范,所以干脆对这个话题避而不谈,也很委婉地拒绝了本刊采访。其实,家族企业并非狭隘、自私的代名词,《财富500强》尚有那么多成功的家族企业,我们为什么不能调整心态,正视这个问题呢?
财智调查
嘉宾:北京某知名商贸有限公司董事长
记者:驻北京记者 贾婷
Q:您认为中国民营企业存在的最大问题是什么?
A:企业管理模式问题以及企业文化根源问题。
Q:您的企业是否趋向于家族企业的发展?
A:不会倾向于家族企业。
Q:您认为中国家族企业的优势是什么?
A:比较适合创业阶段,心理契约成本低。
Q:请问您对企业接班人的选择有什么样的能力要求?
A:良好的沟通技巧和实践应用能力。
Q:请问您对企业接班人的选择会优先考虑自己的子女吗?
A:我只挑选高潜能人才。
Q:对于80后日趋成熟的准管理人员,您强调以下哪些能力要求?
A:经营思路创新以及团队意识。
Q:在家族企业的经营中,您赞成“家族”为大还是“企业”为大?
A:以企业利益为经营前提。
Q:您觉得最有效的家族企业延续市场辉煌的途径是什么?
A:建立现代企业管理模式,减少家族式管理模式的影响。
嘉宾:赵林琦 SK-E国际集团/香港嘉莹生物技术有限公司总裁
记者:驻广州记者 谭彩玲
Q:您认为中国民营企业存在的最大问题是什么?
A:缺乏职业经理人。
Q:您的企业是否趋向于家族企业的发展?
A:不会。
Q:您认为中国家族企业的优势在哪方面?
A:比较适合创业阶段的资源累积。
Q:请问您对企业接班人的选择有什么样的能力要求?
A:发现问题并解决问题的能力。
Q:请问您对企业接班人的选择会优先考虑自己的子女吗?
A:不,我挑选高潜能人才。
Q:对于80后日趋成熟的准管理人员强调以下哪些能力要求?
A:较强的实践执行能力。
Q:在家族企业的经营中,您赞成“家族”为大还是“企业”为大?
A:企业为大。
Q:您觉得最有效的家族企业延续市场辉煌的途径是什么?
A:建立现代企业管理模式。
专家对话
谭小芳:著名营销策划人、著名国学企管导师、著名领导力训练专家、全球500强华人讲师、亚太地区十大金牌讲师、中央电视台《对话》节目嘉宾、国内权威的家族企业研究专家、被众多媒体誉为中国领导力训练“教母”、北大、清华、复旦、人大总裁班特聘教授。
《财智》:家族企业的运营管理利弊表现在哪些方面?
谭小芳:对于家族企业来说,有利的是创业初期,利用既有的人力资源,便于迅速决策和理顺利益关系、降低企业内部交易成本,快速地完成原始积累的过程。大致上说,家族化是创业的好模式,但不是守业的好模式。
家族企业管理的弊端表现在以下几个方面:首先,社会融资难,制约了企业发展。家族式管理是建立于家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的,当企业发展到一定规模后,如果不吸收外来资本,开放股权结构,其发展动力将会衰竭。家族企业中的家长作风,缺乏民主和集体的决策机制,也不利于企业做大做强。
郑敬普:家族企业优势中有两点不能忽视。一是家族企业在遇到困难甚至极大风险的时候,家族人员会站在一起,创始人会得到整个家族的支持,往往这个力量就能让企业支撑下去,渡过难关,非家族企业很难做到,甚至“树倒猢狲散”;第二是企业上了规模,有更多的治理和管理方面的选择,比如企业的所有权和经营权,既可以分离,也可以不分离,也可以部分分离,这是它的制度优势。当然,这个优势是有条件的,它和创始人、继承人背景与能力,和企业的组织体系、发展阶段、所处行业以及经理人队伍等方面都是有关联的,不是盲目地想分离就分离,人才不具备、组织体系不完备,那肯定是有问题的,分离必然会带来风险,企业越大,风险越大。
《财智》:家族企业接班人应该如何培养?
谭小芳:方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是家族企业比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”,早在交班前的七八年,他就开始对儿子进行培训和教育,使其尽早独当一面。此外,红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲:“如果有人比我的儿子更强,我就让他管理企业。”这句话无时无刻不在激励着周海江的斗志,他辞去大学教师的工作,从一名普通的工人做起,逐渐成长为红豆集团的当家人,并最终成为首位登上《福布斯》(亚洲版和欧洲版)封面的内地企业家。
郑敬普:接班人加强自身修养是很重要的,个人的核心素质有以下几个方面:首先要有使命感和责任感,很多家族企业的创始人认为子女接手自己的企业是天经地义的,往往会忽略对他们责任感和使命感的培养,如果接班人能够理解自己的家族、有很强的荣誉感,那么他在做事情的时候,态度是完全不一样的。要重视培养他们创业的激情和创新的愿望,这是企业家非常重要的一种品质,接班人如果没有创新的心态,缺乏自己独立的思考能力,只是照单全收式地继承,企业是很难发展的。只有与时俱进,在守业的基础上创业,在继承的基础上创新,才能带领企业不断创造辉煌。另外,接班人要有风险意识和风险承受力。这种素质需要在大量的实践中不断提升,必须敢于尝试,不能害怕错误,父辈一定要给他们“试错”的机会,你只需要把握住一个底线就可以,如果一味地害怕风险、回避风险,那么接班人就永远不可能建立起风险管控能力。当然,接班人还必须掌握与企业核心竞争力相关的经验和知识,这是保证接班人顺利继承企业并正确把握企业未来发展方向的关键。
《财智》:家族企业如何让品牌营销效果不断保鲜、持续奏效,如何利用其优势区别于其他民营企业?
谭小芳:传统家族企业大都是小家文化,这对自身品牌发展是致命伤害。而营销家族企业必须要淡化经营权、所有权,必须倡导“大家文化”。例如方太“儒商进化”模式,它的内容是:除了在全公司范围内宣讲儒家文化,还根据“仁义礼智信”的精神建立起以仁义为本的制度体系。同时,专门成立相关的推进小组,采用流程化的作法,把儒家思想打造成一种模式、一种管理制度去实施。最终形成一套以儒家思想为核心,结合西方管理精髓,适合方太乃至更多中国企业的管理模式。当企业管理基础薄弱、企业的分销模式和业务系统已无法支撑企业的持续超速成长的时候,就需要把现有分销系统和业务系统进行改造和再造,以适应企业和品牌快速成长。于是,在市场上行之有效的销售分公司制便成了主流分销模式。方太就是不断地通过这种系统持续的分销模式变革和业务行业模式创新来强化和提升销售组织力量,推动自我超越,实现步步为赢的。
《财智》:家族企业如何做好企业内部与家族内部的人力资源分配,营造良好的办公氛围?
谭小芳:一位家族企业的老板说道:“即使我的企业一夜之间全都没有了,但我把人留住了,那么几年之后,我还将是这个行业内的翘楚!”其实这段话讲的就是在残酷激烈的市场竞争当中,企业与企业之间的竞争不是产品,也不是价格,最根本的竞争是人才资源的竞争与管理。
错位、冲突、内耗是中国家族企业最深层的痛;团队、共赢、和谐是中国民营企业最难做的梦。基于家族企业内部经营风险的控制,专业管理能力不足的内部家族人员在家族企业中的财务、经营等管理部门担任相关监督职位,承担起“看门人”的职责,似乎是可以理解的,甚至的是必须的。通过现代契约机制,以股份、期权、分红等形式将职业经理人的个人利益与企业利益统一起来,通过科学的职业发展计划,以国外培训、知识学习、参与家族(董事)会议、职位提升等形式将职业经理人的个人发展与企业发展结合起来,同时让内部家族人员回到合适的位置,这样才是解决矛盾的办法。
郑敬普:在一个家族企业中,接班人、家族成员、职业经理人三者之间能够完美配合,形成一个稳固的团队,这对企业的稳定发展意义重大。这个比例并没有一个绝对的标准,在企业发展初期,基本都是家族成员,发展到一定程度之后,情况就会发生变化,仅仅依靠家族成员是完全不够的,不少家族企业会采取大规模引进经理人的做法,企业中会出现“去家族化”现象,这么做的目的就是要让企业规范发展。对于接班人来说,既然选择了职业经理人,那就应该适当放权,相信他们,当他们在工作中遇到矛盾或者出现失误时,接班人要勇敢站出来,维护原则和底线,这样做不仅能让经理人感到企业对他们的重视,而且会让家族成员逐渐认识到按规则办事的重要性,有利于彼此之间的融合。但无论人员如何分配,一定要保证接班人的决策权,平衡好股权分配。
《财智》:家族企业未来发展方向在哪里?
谭小芳:国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾,相反,很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。作为未来规范化发展的民营企业可以借鉴这一发展机制。家族企业想要做大做强,就必须彻底摆脱家族化。家族化是成功与失败之间的一条鸿沟,勇敢地跨过去,企业就走向辉煌。如果站在鸿沟边踌躇不前,最后的结果就是被淘汰出局。因家族成员人员有限、能力有限,用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。每一个家族企业都要考虑如何从家族式管理向职业化管理过渡,职业化管理是家族企业成长的必然选择。而美容行业只有坚持可持续发展道路的建设才能使家族企业走得既快又稳!
郑敬普:家族企业发展到一定程度,一定会向现代化企业转型,家族企业不是必然拒绝现代化公司的模式,“家族”与“现代”不是对抗的,只不过一个是管理意义上的,一个是股权意义上东西,家族企业发展到一定阶段,就可以走“资本家族化、管理市场化”或“资本公众化、管理市场化”的路。前者,家族始终保持控股地位,就是保持一个决策上的优势、治理上的优势,但管理队伍一定是职业化的或准职业化的。后者,可以通过上市成为公众性公司。这样也可以是家族控股,也可以不控股,但管理队伍也一定是职业化的或准职业化的。从中国现状看,家族企业通过上市可以加速规范管理进程,可以挖掘、提升内部管理潜力。如果不上市,想打破固有的模式相对难一些,目前就有不少家族企业在规范运作与资本市场回报的问题上进行抉择。其实对于转型期的家族企业而言,老一代企业管理者就应对企业中现有家族成员的工作能力做一个评估,对于那些的确没有能力、没有职业意识的成员要抛弃掉,要在二代接班前为他创造一个职业化的、有执行力的团队:要有现代化的企业经营意识,在企业内部建立一个公正、透明的奖惩机制,一切按规则办事;要有长远的系统规划,对于企业的发展要有明确的方向。
小结
家族企业只是一种企业生存模式,我们探讨家族企业的未来,并不是在否定这一曾经甚至现在仍然还在制造着商界奇迹的企业形式,否定家族式继承产业的做法,而是更关注这种模式下企业的管理方式。在中国现阶段的美容行业,家族企业的存在有着其特定的土壤和必然性,不可碰触并不是正确的态度,希望《财智》的本期话题能够引发您对行业家族企业的客观思考。