为什么我们无法用人所长

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德鲁克讲用人时，有着明确的标准，那就是客户价值，“Making Strength Productive”，严格地翻译，应当叫“有效用人”，或者叫让优点创造价值。也就是说，德鲁克强调，人的优点与缺点只有一个标准，那就是是否能为客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，那并不重要。

由此，在用人的问题上，德鲁克给卓有成效的管理者制订了这么一个标准：员工领取工资是因为他们创造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心。他们懂得，在一个剧组中，如果女主角能创造高的票房，那么她发发脾气又怎么样呢？假如她的脾气就是她演出成功的关键要素，那么歌剧院的经理也许就是受聘来忍受她的脾气的。

为什么会这样？德鲁克一针见血地指出，一个管理者如果过于在乎下属不能干什么，而不是在乎他们能干什么，在乎如何去回避下属的缺点，而不是考虑如何发挥他们的优点，这说明他本身可能就是个弱者，因为自己不行，于是就将别人的长处当成对自己的一种威胁。

有人也许会说，说了半天不就是中国古话说的“用人所长，容人所短”吗？

还真不是“容人所短”！在中国话中的“容人所短”，其实是从管理者的个人品性上讲的；但德鲁克讲用人，讲的却不是个人品性层面的“容人”，而是从机制上讲的“容人”。他强调：“组织有—种非常重要的属性，那就是它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。”

组织的价值就在这里，德鲁克说，能够做什么是组织器重他的原因，而是不能够做什么是他个人的限制，我们可以让缺点与组织无关。如何做到呢？德鲁克讲了三个机制：

第一，合作：某人之短，他人所长；某人之长，他人之短，取长补短。所以，不要一味地改造人，让优点的人把缺点也改掉，而是去找与他互补的人一起工作。

第二，制度与文化制衡：通过制订权力监督机制，建立新闻媒介的监督，与其相信个人良知，不如不给你犯错的机会。

第三，用人：若短处太明显，那是用人之误、长处到极致，便无短处。

上述三种情况下，都不需要对缺点的包容，而是需要建立机制来使个人缺点与公司业绩“无关”。不仅如此，德鲁克还明确指出，所有致力于对员工弱点进行改造的行为，都是对组织的伤害；让人的长处得到发挥，又使人的短处不起作用，这才是组织最重要的特性。

在这里，我看到了中西方文化对待组织的极大不同。面对个人缺点，中国文化喜欢强调“修身”，或者叫“以德治国”，企图通过个人道德的修养或者个人良知的发现，来实现组织的和谐。面对别人的缺点，中国文化所强调的“宽容”客观上是在培养团队对“超人”或“能人”的依赖。

而西方文化强调的是“原罪”，意思是在上帝眼里“人皆有罪”，所以，第一，人有缺点很正常，不要五十步笑百步，用人所长才是真正的管理。第二，既然人皆有缺点，所以，通过选择所长，以合作互补缺点，用机制让缺点对组织不发生或少发生作用。