潘德源:战略型CFO

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潘德源的一生，离不开“财务”与“外向型经济”这两个关键词。他曾服务于政府部门，也曾先后任职于四家大型国有企业。他说，自己的工作是“以财务为主体”，但他的财务工作，永远服从于战略大局。

潘德源是恢复高考后第一批财经院校会计专业毕业的大学生，他曾是对外经济贸易部（现改为商务部）财会司制度处处长，全程参与中国1993年第一次行业会计制度改革，也曾先后任职于香港华润公司、中国机械进出口总公司、中国土产畜产进出口总公司、中国对外贸易运输总公司等。

潘德源与中国外运集团有限公司（以下简称中国外运）的缘分始于1998年。2002年10月，他被调至中国土产畜产进出口总公司任总裁；2005年3月，又回到中国外运，出任副总裁兼总会计师。

既做过政府官员，又做过大型国企总裁，还在香港工作过7年，这样丰富的经历让潘德源在工作的时候，总会站到战略的高度去考虑问题。

战略制订要有财务支撑

在潘德源看来，任何企业想要发展，必须首先确定发展方向和战略目标，这是一切的根本。而战略的制订与执行，都需要财务的支撑与配合。

“有财务工作经历的人做CEO有一个好处，就是比较注重经济核算，在制订战略和布置工作时，随时考虑投入与产出的比例关系。企业发展和财务支撑能力（即资产负债率、资金的能力、产出回报率、风险控制、项目团队等）的配比，是这种人考虑问题的重要方面。这样，就会将企业运作尽可能纳入经济核算可行的模式下，减少了盲目发展的风险。”

潘德源说，战略目标如果定得过大，而财务支持上不去，很可能目标实现会受到挫折；如果只考虑财务问题，目标定得过于保守，也会妨碍企业的发展。如果战略发展意图与财务支撑能力，或者其他方面的支撑能力失衡，会给企业造成极大的危害。“特别是在金融危机现状下，这个平衡关系更为重要。中国外运稳健的经营就很好地把握了这个平衡关系，资产负债率比较低，现金流量也比较充裕，风险控制抓得紧，所以，金融危机来的时候不仅没有太大风险，而且得到了低成本发展的好时机。”

中国外运原来是一家主营进出口贸易的货代公司，但是随着市场经济的发展，公司逐渐开始向物流方向转型，这得益于公司从1999年开始做的战略规划。当时的战略确定了中国外运将以货代为基础、以综合物流为发展方向，利用现有庞大的全国网络和世界上重要发达地区的网络、市场及客户群的关系，发展物流事业，同时引用先进的信息流，再通过内部的资源整合，逐步发展。

和其他大型国有企业一样，中国外运经历了从计划经济向市场经济的转变，在此过程中，如何解决计划经济遗留的历史问题，成为企业能否成功转型的关键因素。这部分工作一直是潘德源非常关注的，他说，财务部门的支持对解决这个问题至关重要。

“解决历史遗留问题需要支付大量成本。财务部门在此过程中筹集了大量资金，不仅处置和盘活了部分闲置资产，还利用资本市场筹集到了大量资金。这些钱一部分被用来解决历史问题，比如经济纠纷、人员安置、债务清偿、税务问题等，为中国外运资产重组及成功上市创造了有利条件。”

正是有了这样的基础，2000年12月，公司成功组织了中外运空运发展股份有限公司（600270.SH）在A股上市；2003年3月，又组织了中国外运股份有限公司（0598.HK）的H股在香港上市；2007年11月，中外运航运（0368.HKG）在香港红筹上市。就这样，中国外运始终坚持着战略方向，一步一步，稳扎稳打，迅速发展。

上市公司与存续公司

在运作上市的时候，中国外运并没有选择整体上市，同样出于实际情况和战略考虑。

“国资委当时提出，在企业不具备整体上市条件下，可以把业务板块整体上市，我们走的就是这条路。中国外运整体业务分为两大板块：一个板块是综合物流，我们成功组织了A股和H股的上市；另一个板块是航运业务，香港红筹上市的就是这一部分。”

在这个过程中，财务部门同样发挥了积极和巨大的作用。作为老牌国企，中国外运的机构非常庞大，在上市过程中，需要进行资产剥离、报表审计、成本核算、过桥融资、费用分摊、人员安置清算等，这些工作非常复杂，需要花费大量的时间和精力。此外，财务部门筹措的另一部分资金，被用到暂时没有上市的公司，继续进行整合，促进其发展，以待机会再注入上市公司。

2007年，中国外运将山东、广东等地的存续公司成功注入上市公司。“当业务条件成熟的时候，我们可以将这些存续公司逐步注入上市公司，最终达到业务板块整体上市的目标，这样可以不断利用资本市场进行资本运作。”

2009年年初，国家制定应对金融危机的十大产业政策，中国外运长航集团的两大主业――物流航运业和船舶修造业，恰好在十大产业之列，潘德源从中看到了机遇。“国家说的是综合物流业，而不是交通运输业，这是一个非常重要而且正确的决定。这说明政府部门的理念转变了。现代物流产业涵盖了交通运输业，同时增加了现代化的信息业，和物流枢纽的基础建设，这是一个综合服务产业。国家政策为中国外运长航提供了非常广阔的发展空间。”

潘德源说，中国外运长航的基础条件非常好，但中国整体物流行业发展相对落后，物流市场还不太成熟。在西方发达国家，物流行业的成本大约占产品价值不到10%，而中国大约是在18%左右。成本之所以这么高，原因在于物流各个环节的协作性不够，效率低下。政策约束、信息技术没有广泛推广和应用、人工成本相对高、货物码放方法落后导致破损率高，这些都使物流成本增加，制约了这个行业的发展。

现金为王与风险控制

在中国外运实行战略转型的时候，财务部门利用资本运作，为企业筹措了大量资金，这些钱一部分用于解决历史问题，另一部分则用于企业的后续发展。因此，中国外运的资金近几年一直比较充足，到2008年12月，公司拥有现金将近231亿，资产负债率才31%。

“这些钱吸引了大量投资机构，很多人游说我们投资各种理财产品和金融衍生产品。我们分析了各个中介机构提供的产品，认为风险过大，听不懂介绍的内容，都不能满足我们保本的基本的要求，我们就不做。”

潘德源说：“企业发展要有一定的战略目标，这些目标有长期性的，也有阶段性的，同时，领导要对市场的周期和规律性有把握。经济发展的周期里有高潮也有低谷，在经济运行高潮的时候不能脑子发热，一味追高，而是要做好适度的安排；在经济周期的低谷，企业发展的成本也会降低，此时要寻求机会，为未来发展打下好的基础。由于中国整体经济发展的拉动，航运业从2004年到2008年8月，经历了一个历史上少见的高潮期，而中国外运在这个高潮期抓住了机会，成功组织了上市。同时，我们也冷静地分析了航运业发展的周期性、新造船的数量和未来供需关系，当时就预测航运行业会在2010年出现低潮期，所以，我们在制订运营策略的时候，将一部分船签订了长期租约。在高潮期签订长期租约的租金是比较中性的，到现在低谷时，就有了一个稳定的租金收入。由于有充足的资金支持，我们的日子过得不发愁，还利用市场发债的大好时机，低利率发行了30亿的中期票据，为企业发展提供了很好的财务支持。”

中国外运没有搞任何风险投资，资金投入严格局限于主业发展。为了对资金实行严格管理，以产生更大的效益，他们实行了资金集中管理，下设企业的资金只能在指定银行开设账号，资金只用于生产流动，不许进行贷款、担保，而且每一级的授权都非常清楚。上市公司的资金是独立的，但集团对上市公司进行了严格的监控。

潘德源一直将“风险控制”视为企业安全运营的保障，他说，企业发展得越大、越好，风险控制就越重要。2007年，他提出建立全面风险管理体系；2008年年初，这项工作开始在公司全面展开，计划用两到三年，将全面风险管理体系建立起来。

他们请来中介机构，通过风险梳理和风险偏好的尝试，结合中国外运的特点，确定了七大风险：账款风险、合同风险、投资规划风险、母子公司控制风险、人力资源风险、行业风险、单证票据风险。每一个风险目前都由具体主管部门牵头，找出风险点，针对每一个风险点提出防范措施和工作要求，然后逐步推广、贯彻、实施。

2008年10月，中国外运召开集团风险管理会议，这恰好是金融危机爆发的时候，很多企业在应收账款方面出现问题，而中国外运的应收账款却比2007年同期下降了2%。

潘德源说：“我们建立风险管控的要求，不仅要有文字、体系、规划，更重要的是把它贯彻执行下去，从企业要实行风险管理，变成职工自觉地做风险管理者，形成日常习惯。只有风险管理形成了一种文化，企业才能保持长期稳定的发展。”