心理契约理论与人力资源管理

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心理契约是组织与员工之间为了满足各自需求而相互之间产生的期望，它是无形的、隐含的。“心理契约”的无形规约能使员工在动态的条件下不断地保持与企业的良好关系，充分把“人”视为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中，从而创造出永远充满活力的企业组织。心理契约管理应该贯穿人力资源管理的整个过程。人力资源管理工作中的人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效考评、薪酬设计等各方面都可以涉及企业与员工之间相互期望和相互需求的满足。

心理契约的概述

心理契约的含义。心理契约是20世纪60年代由Ａｒｇｙｒｉｓ提出并应用于管理领域，用来描述员工和主管之间的一种关系。1962年，Ｌｅｖｉｎｓｏｎ把心理契约界定为一种不成文的契约，即雇主与雇员关系中，组织与雇员事先约定好的内隐的没说出来的各自对对方所怀有的各种期望。后来Ｓｃｈｅｉｎ把它定义为每一组织成员与其组织之间每时每刻都存在的一组不成文的期望。到了20世纪80年代至90年代，一些研究人员指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。这些学者将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。这是对心理契约的狭义界定，强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。

由此看出“合理契约”即雇用双方对雇用关系中彼此对对方应付出什么同时应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇用双方内隐的不成文的相互责任。本文中“心理契约”的概念，强调的是员工的心理契约，即从员工单边的角度来看组织的责任和雇员的责任。

心理契约的特点。①主观性。心理契约没有形成正式的文字记录，而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处，期望着对方去理解、估测。由于这种心理契约是一种主观感觉，个体对于他与组织之间的相互关系有自己的体验与见解，往往会造成自己的期望与组织的解释不一致。②不确定性。正式的雇用契约其内容职责、权利都是明确稳定的，不能随契约一方的主观意愿改变而改变。而心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个体心态的变化而发生改变。波林―马金（2000）研究发现，人们在一个组织中工作的时间越长，心理契约所涵盖的范围也就越广，同时在员工与组织之间的关系中，相互期望和责任的隐含内容也就越多。这也使心理契约的内容具有更大的不稳定性与不确定性。③双向性。心理契约是组织与组织成员之间建立的一种双向性的联系。它不同于组织承诺，组织承诺是指员工随着对组织单方面的投入增加，而产生一种心甘情愿的参与组织各种活动的感情。而心理契约是组织与成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织与组织成员在心理契约中都处于主体地位，是完全平等的。因此，组织与组织成员在向对方提出期望与要求的同时，应多注意双向沟通，尽量去领会并满足对方对自己的期望。只有通过契约双方的相互交流、相互沟通，对组织与个人的发展达成一致的共识，营造良好的工作环境，才能发挥心理契约的激励作用。④动态性。由于心理契约的主观性与不确定性，决定了心理契约具有动态发展的要求，这就要求心理契约双方根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内涵，切忌一成不变、一锤定音。心理契约没有固定的模式与统一的标准，在一个组织适用的心理契约不一定在另一个组织适用，心理契约的内容是随着组织的不同发展时期与组织成员不同的需求而不断变化的。因此，心理契约具有动态性与可变性，应根据组织内外环境的变化而做出相应的调整和完善。

心理契约在人力资源管理中的作用

填补劳动契约的空白，减少雇用双方的不安全感。雇用双方签订劳动契约（劳动合同）即确定了双方的雇用关系，但这种正式的劳动契约由于自身的局限不可能规范劳动关系的全部内容。首先，契约条款是通过文字表述的，受文字篇幅的限制，它不可能订得非常详细；其次，文字的特点在于有其外延和内涵，雇用双方站在不同的立场角度上，对同一项条款可能会产生不同的理解；再者，对于反映劳动关系的某些内容，由于其自身的特点很难用书面形式准确表述。如对劳动者在组织内的发展、晋升机会就很难体现在劳动契约中。而心理契约可以填补劳动契约没有列出的一些权利、义务、责任关系等，减少雇用双方的不安全感，成为劳动契约的有效补充。

提高员工和组织双方的工作效率。心理契约既包含员工对组织的责任，也包含组织对员工的责任。员工以其对组织的责任来衡量自己的行为，组织以其对员工的责任来衡量组织的行为，如果双方都以其责任作为调节行为的标准，努力作出符合对方期望的行为，这将对提高双方的工作效率有着重要作用。

满足员工个性化的心理需求，提高工作满意度。在组织中，每个员工由于背景、资历的不同，其需要和动机存在很大的差异，即使同一个员工在职业生涯的不同发展阶段，其心理需求也是不一样的。格式化的劳动契约具有规范性的特点。它事实上不可能针对每一个员工的期望、心理需求而体现出个性化的内容，这样会加大雇主的缔约成本。而心理契约一方面是针对员工个性化的心理需求而建立的，可以满足不同层次员工的需求，提高员工的满意度；另一方面，与静态的劳动契约相比，心理契约是动态变化的，可以随时作出修订、调整，满足员工需求的变化。

心理契约在人力资源管理中的应用

心理契约是人力资源管理的一剂良方，作为联系员工和组织的心理纽带，对于有效的人力资源管理至关重要。组织是员工的活动蓝图，但是如果没有合适的员工来提供特定的活动，这种蓝图起不了任何作用。因此，组织的第一个、也许是最主要的一个问题就是人的问题，就是如何去招聘员工，怎么按照组织需求去培训员工，怎么对员工加以激励来诱导组织期望的行为绩效等一系列活动。

心理契约在员工招聘时的应用。招聘是企业吸引人才、获取人才的渠道，招聘效果的好坏直接影响了企业对人才需求的满足、企业的人才储备、员工职业生涯规划以及日后将要开展的一系列人力资源管理活动，所以说招聘是人力资源管理中至关重要的一个环节，是一系列人力资源管理活动中的第一步。一次成功的招聘不仅能为企业提供所需的优秀的人才，还能为企业树立良好的社会形象，获得正面的效果。

招聘过程是个体与组织初次发生接触的时候，双方以他们所期望的观念来处理这一过程，发生什么和如何发生都将影响到他们之间的心理契约。个体在面对这一过程时，期待接受各种选拔程序，这些程序将直接影响他们的绩效，也影响其对组织的效率和是否公平的评价。

招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍，会让求职者对自己未来的工作范围存在着许多的期望，这对其日后的工作有着重要的影响。这些期望构成了雇用双方心理契约的一部分，使双方都感到满意的关键是对未来工作范围的理解保持一致，或者至少说双方对工作的性质有相似的理解，所以招聘前的宣传以及招聘中有关工作情况的介绍都应遵循客观实际、简单明了的原则。要避免员工对工作不切实际的期望，组织在进行员工招聘时最好的办法是实事求是地对工作的现实情况加以介绍。

心理契约的管理在员工培训时的应用。面对经济全球化浪潮和日益激烈的市场竞争，组织要获得持久的竞争优势，对员工进行培训是必不可少的。几乎所有的组织都对员工进行各式各样的培训，把培训作为组织吸引员工的一项重要的举措，但现实中却往往得不到应有的效果，一个重要的原因就是双方对培训没有建立起有效的心理契约。如果组织达不到预想的效果，可能会减少培训。而就员工而言，如果没有在培训中获得预想的结果，如通过培训，技能得到提高或者提升的机会增加等系列情况没有出现的话，员工也可能会以一种消极甚至敌视的态度来对待培训。

对于员工来说，了解培训的内容尤其是与他们的需要的关系，以及培训的方法是很重要的，而且这一过程应在培训的课程开始之前进行，由将要接受培训的人的直接主管与培训部门共同讨论决定。更好的办法是将要接受培训的人可以提出自己的需求，反映员工个人需求的培训会收到意想不到的良好效果。

心理契约在绩效考评中的应用。从企业调查来看绩效考评的实际情况，存在着一些破坏组织与员工关系的误区和做法，如晕轮效应、首因效应、近期效应、从众心理、相似性错误等，考评过程中的不良做法如暗箱操作、过分依赖考核分数以及只依赖平时印象等，这些误区和不良做法必然会对员工造成不良的心理影响，甚至造成员工之间或员工与企业间的对立情绪，这样势必影响员工对企业的满意感和忠诚度。

因此，从构建组织与员工间良好心理契约出发，在企业的绩效考评中应尽可能避免以上的误区与操作失当。万一出现，必须及时地与受到不公正评价的员工沟通。考评者应主动地向员工承认错误，同时采取必要的补偿措施，以便赢回员工的心。另外，考评中还必须注意选择适当的考评时间和频率，并及时反馈考评结果。对考评优秀的员工必须给予及时的奖励，让优秀员工明白他的成绩正在被组织赏识，从而促使他进一步努力。因此，客观公正的绩效考评的过程，也是加固心理契约的过程。

心理契约在员工激励中的应用。激励主要就是通过人们寻求工作满意感这种“需要”来实现的。最基本的需要如生存需要等可以通过工资、福利等金钱方式加以满足。然而，在雇用合同这类正式契约中，很少涉及与较高层次的有效满足有关的内容。而只有这些高层次的需要得到了满足，人才会感到最大的满足，并最大可能地调动工作积极性。这种满足是心理契约中极为重要的部分，但却往往被人们所忽视。

因此，在激励时，如果对员工的需要目标、兴趣、职业生涯期望、工作价值观等无动于衷，眼光只停留于员工个人激励方面，或者说仅仅注视组织的条件和它的习惯做法，自然无法取得恰当的激励效果。我们知道正确的激励原则能充分调动人们的积极性，促使组织目标的顺利实现。

迄今为止，多数组织管理者一直把重点放在激励，尤其是对员工激励上，可单纯的员工激励并不是决定绩效的唯一因素，人的能力、工作环境、工作中可利用的资源、管理者在指导协调员工方面的能力等，都对组织的绩效有所影响。组织要如何才能激起恰当的激励水平一直是理论界和实践界关注的重点。而要真正调动人的积极性，使激励确实有效，首先要分析人为什么要工作，希望从工作或职业生涯中得到些什么，在充分调查研究的基础上，掌握人们的基本需要及满足的程度，确定哪些需要的满足最能调动员工的积极性，只有这样才能真正做到有的放矢，收到良好的激励效果。

总之，心理契约是组织与员工联系的纽带，企业文化建设与学习型组织的建设使组织层面的心理契约、员工层面的心理契约都能得到满足，使双方的期望与需要得到实现，进而达到双方心理契约的高度契合。所以要充分应用心理契约理论，更好地融入人力资源管理的过程，并发挥积极作用。

参考文献：

1．黄鹤：《基于心理契约的人力资源管理》，《管理视角》，2007（4）。

2．郭颖梅：《心理契约在人力资源管理中的运用》，《科技进步与对策》，2004（8）。

3．刘香毅：《基于心理契约的人力资源管理策略》，《华东经济管理》，2006（5）。

（作者单位：长沙通信职业技术学院通信管理系）

编校：施宇