核电工程项目建设管理评估与实践

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摘要 ：本文通过对核电工程建设管理模式的阐述和项目管理创新实践经验的总结，浅析国内核电工程建设中委托管理模式的特点，以及在此模式下甲方如何有效实现自身的监管职责，从而达到“质量好”、“进度快”、“投资省”的目标。

关键词 ：核电工程；项目管理；评估与实践

中图分类号：TL48 文献标识码：A

引言：

近十年来我国的核电产业蓬勃发展，多个项目先后开工建设，批量化建设的趋势愈加明显，多个厂址开始一次性批量建设四台至六台百万千瓦级核电机组，建设模式也开始转变为由更加专业化的管理公司和施工企业共同完成，对于投资方来讲，就是将整个工程的设计、采购、建造和调试直至运营移交整体委托给专业化的项目管理公司（兼备工程咨询与技术支持和管理，简称AE公司）。

核电工程具有建设规模庞大、参建队伍众多、项目管理难度巨大等显著特点。项目管理普遍采用由业主公司以委托的方式交由AE公司进行专业化的EPC总承包管理，AE公司在委托合同框架下全面负责工程的前期准备、设计、采购、施工、调试直至移交运行的整个过程，使之具备商业运行条件，并协助业主公司通过竣工验收等全部工作。业主公司负责项目建设过程中与各级政府间的协调及项目建造外部条件的创造，并对项目建造全过程进行必要的监管。工程建设管理模式如下图所示：

一、委托模式下的监管

（一）、委托模式下业主公司的职责

在工程委托合同框架下，业主公司主要承担着对工程建设管理全过程的监管职责，范围覆盖工程设计、设备采购和制造、现场土建和安装以及单体和系统调试等全过程，监管的重点在安全、质量、进度和投资等项目管理的核心要素。

在实施监管过程中，业主公司主要通过全面参与工程建设管理的主要过程，对重要环节进行重点监督，重点对项目管理体系运作的有效性进行评价，发现和提出项目管理过程中的薄弱环节和存在的主要问题，监督和推动相关方有关问题和薄弱环节的持续改进，从而确保项目建设的顺利推进并最终达成目标。与此同时，业主公司通过委托合同或补充协议等方式与AE公司签订相关的考核条款，将项目建设过程中的安全管理、质量管理、进度控制、预算管理、技术管理和环境保护六大方面统一纳入考核范畴，建立奖惩机制，用效益驱动管理手段促进管理水平的提升。

（二）、项目建设的安全和质量监管

安全和质量是工程建设项目的两条生命线，是确保项目建设全面成功的基础和保障，理所当然成为业主公司工程监管的重中之重。

以我国某核电项目为例，业主公司在整个项目范围内建立了基地安全管理委员会和基地质量管理委员会，由业主公司总经理直接领导，所有参与项目建设的单位和组织的第一责任人为委员，从而确保委员会下达的指令能够在第一时间得到有效的执行和落实。在基地安委会和质委会的领导下，业主公司和AE公司分别独立运作各自的安全管理体系和质量管理体系，同时业主公司的安全管理部门和质量管理部门依据委托合同的约定对AE公司的安全管理体系和质量管理体系进行独立的监督。与此同时，为了进一步加强安全管理和质量管理的力度，业主公司法人代表与AE公司法人代表以及AE公司法人代表与下游施工单位法人代表之间均按年度签署了责任状，与业主公司对AE公司以及AE公司对下游施工单位之间的年度考核充分挂钩，使用经济手段加强安全和质量管理责任制的逐层分解、承接和落实。

业主公司在实施安全监管的过程中，主要通过每日进行现场安全隐患和高风险作业的巡检，对安全文明施工情况进行通报，对存在的缺陷进行督促整改，建立安全隐患和缺陷数据库，每天召开安全例会，安全监督报告，每月编制安全形势分析报告，每季度召开基地安全管理委员会例会，开展项目安全监管有效性评估，对工程建设的安全管理形势进行实时监控，每年对AE公司在现场施工安全管理方面的有效性进行监督评价。实践证明，随着业主公司安全监管力度的不断加强，现场安全文明施工总体状态持续好转，年度安全生产指标完成情况良好，项目建设总体安全状态可控。

业主公司在实施质量监管的过程中，除了依据项目建设质保大纲对施工单位的质保体系（一级QA）和质检体系（两级QC）的有效性进行例行监督外，还通过对一般质量控制点进行随机性检查，对重要质量控制点设置见证点实施旁站监督，对工程重大不符合项进行严格控制，以及对重大施工技术方案进行审查，对重要施工步骤进行先决条件检查和全过程监督等方式，加强对关键施工过程的质量监管，相当于在AE公司第三级QC的基础上增加了第四级QC，严把关键环节的质量控制关，有效确保了重要的施工过程质量零缺陷，使得项目建设质量管理形势始终处于受控状态，项目建设的质量符合设计要求。

核电工程不同于普通民用工程，核安全责任是业主公司向国家和社会的承诺，而工程质量则是保证核安全的基础。在业主公司质量管理的基础上，国家核安全局和核工业工程质量监督站也参与到工程建设的质量监管中，在重大施工过程控制点和重要的设计变更和改进项等方面设置了控制点，在相关先决条件检查符合要求后方可放行，充分发挥了国家行政和法规等手段对工程质量的促进作用。

（三）、项目推进的进度和投资控制

工程进度控制是项目建设的主线，现阶段国内核电建设领域多采取分级和动态的进度控制体系，即业主公司、AE公司和施工单位按照各自的职责范围制定和执行不同级别的进度计划。在委托管理模式下，业主公司负责控制工程一级进度，AE公司具体执行一级进度，并在此基础上制定和执行二级进度，施工单位在二级进度基础上制定和执行三级及以下级别的进度计划。从监管的角度，业主公司主要监督AE公司二级进度的有效执行，AE公司负责监督施工单位三级进度的有效执行。通过这种向下逐级分解和向上逐级保证并分层监督实施的进度控制管理体系的有效运作，来确保整个项目建设按照既定的进度计划顺利推进。

为了提升进度计划的可执行性，加强进度控制的严肃性和约束力度，在科学、合理地制定各级进度计划的基础上，必须配合恰当的进度考核机制。如业主公司通过委托合同对AE公司设定附带奖惩的一级里程碑；AE公司为确保一级里程碑的顺利实现，在公司内部分解并执行二级里程碑，以此作为对各个职能部门的考核依据，同时通过与下游承包商的合同（包括设计、采购、施工等）对承包商设定附带奖惩的三级里程碑，以此形成考核责任的逐层分解落实。

实施进度考核机制实质上是控制了进度管理的结果，为了进一步确保实施过程的全面可控，业主公司借助于AE公司的精细化进度管理经验和成果，利用其多项目集约化管理平台广泛开展经验反馈和交流共享，进一步研究和利用工程总体进度量化评估系统，每月出版工程进度风险监控报告，每季度出版工程进展趋势分析和评估报告，并通过执行进度管理体系相关的程序和双方共同约定的原则等形式，对AE公司执行的工程一级里程碑或影响到一级进度的二级里程碑变更进行严格控制和审批，从而实现对AE公司进度管理体系和进度控制过程的有效监督，而AE公司也将参照相关的程序文件对下游承包商的进度管理体系和进度控制过程进行有效的监督，从而确保整个项目建设进度管理体系的有效，项目建设进度始终处于可控状态。

通过业主公司和AE公司以及各承包商各自的进度管理体系的有效运作，为业主公司的工程建设投资控制提供了重要保障，但工程变更和委托合同开口仍是对投资控制影响巨大的部分，为此，业主公司在投资控制方面还应采取相应的措施，如对工程量变更和重大技术方案变更的审查，对开口合同包的单独控制，以及引入第三方独立审计等。

二、项目管理创新与实践

业主公司在充分借鉴国内核电建设领域成熟管理经验的基础上，对项目管理手段进行了不断的创新和改进，以适应项目的具体特点。

（一）、工程管理端口前移

在工程委托框架下，业主公司工程管理部门主动采取管理端口的前移，安排工程管理人员直接加入到AE公司的项目管理团队中合署办公，一方面与AE公司工程管理人员一样，承担工程建设管理的部分工作和职责，另一方面仍然履行业主公司工程管理人员的独立监管职责。

合署办公模式的实行，在业主公司掌握工程建设过程中的一手信息、深入了解工程建设关键环节的具体过程、全面掌握核电厂各部分的实际情况等方面都起到了非常重要的作用，并在一定程度上大大提高了项目管理信息的透明度，为业主公司有效行使监管职责提供了便利。

除此之外，为了确保工程建设进入调试阶段后仍有更加完善的责任划分和管理，避免由于边界的模糊不清产生监管死角，从而造成安全和质量隐患，同时也为了业主公司生产运行部门提前介入系统调试阶段，对核电厂系统和设备的性能和运行状态有更好、更直观的掌握，业主公司移交接产办和隔离办与AE公司调试部门开展合署办公，即三办联合，对安装完成、具备调试条件的系统先移交给隔离办（TOB/TOM），由隔离办负责系统调试边界的隔离并承担管理责任，AE公司调试部门在隔离办取得试验票后对系统和设备进行调试，最终调试完成并达到系统可运行条件后再移交回业主公司生产运行部门（TOTO）。

通过合署办公与三办联合的创新实践，有效加强了业主公司对AE公司项目管理过程的监督，同时也有利于业主公司自身更深入和全面地掌握工程实际，并且利用工程建设的黄金时期锻炼自己的队伍，为核电厂运行后的管理和运行维护提供了有力保障。

（二）、项目推进风险管理

为了应对项目建设过程中的各项风险，在充分借鉴国内外先进的项目管理经验和理念基础上，业主公司在项目建设期间推行全面风险管理体系，主要包括现场安全风险、施工质量风险、工程进度风险以及项目投资控制风险等。

为了确保全面风险管理体系的有效运作，切实发挥风险管理的积极作用，业主公司与AE公司相互配合，每月对项目建设过程中的各类风险进行识别和评估，针对重大风险项制定应对措施，并落实责任人和措施的实施计划以及完成期限，充分利用业主公司对AE公司的绩效考核体系加强风险管理工作的推动力度，将风险管理提升到了前所未有的高度，实现项目建设风险的全面可控。

三、结束语

业主公司通过在项目建设过程中全面推行安全和质量监管、进度和投资控制以及风险管理等手段，使得项目建设全过程始终处于受控状态，并创造了很多国内核电建设领域的奇迹。