苏宁:最初那几年的启示
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苏宁模式的优势在于：它选择了一种适合新兴需求而又供不应求的商品，从而在门店柜台“迫使”顾客答应延后付货，最后帮助苏宁在几乎零库存、零占压的情况下快速周转。
第一桶金：从做餐饮开始
在创立苏宁之前，张近东还有一次创业。
1989年，张近东和七八个人从上海转乘火车返回南京。等车时，顺道去上海百乐门那儿转了一圈。在一家店里，他们每人要了杯咖啡喝，没想到最后一算账竟然花了将近100元。100元是什么概念?是张近东当时一个月的工资!
在火车上，张近东怎么想都觉得心疼。这件事对他触动很大，他心里暗暗想：我为什么不能也搞一个这么赚钱的店?
回南京后，张近东很快在湖南路上开了一家咖啡厅，起名“康乃馨”。这是当时南京最早的咖啡厅，帮张近东收获了第一桶金。
启示：
餐饮店一般被视为创业者早期的最佳选择，因为其进入门槛低，毛利率高，库存积压少，更重要的，餐饮店可以为创业者的其他生意提供大量现金流。但投资餐饮者，往往有两类――一种靠直觉推断，一种靠理性考察，最好的投资人是结合两种特性的。
在这方面，业界有种三段论的说法，即：首先做感性的体验，即从消费者角度体验餐饮项目；然后凭直觉选定项目；最后做理性的考察和筹备。像康乃馨咖啡店项目选定后，其选址就很讲究。外地人可能不知道，南京有好几处商业街，例如新街口主打高档综合商场，夫子庙主打旅游休闲小商品，中央门主打中低档工薪阶层商品，而湖南路则很早前就以其时尚流行商品为名，因此正是吸引咖啡消费者的地方。
选项
1990年底，张近东正式辞掉当时尚属铁饭碗的国企工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下一个200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。
当时很多人对此不理解。为什么要选择空调?在上个世纪80年代末、90年代初，中国家电最火爆的是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，空调对绝大多数家庭来说，还是个比较遥远的消费大件。
张近东为什么舍“热”求“冷”?既有客观原因，也有主观因素。客观上看，是春兰将南京的批发销售及售后安装维修服务工作交给了他。而主观因素是：
首先，张本人做事不太愿意跟风，或者说他喜欢寻找市场的空白点，有点冒险精神。
其次，南京本身是个空调的潜在大市场。这里是中国四大火炉之一，盛夏季节酷热难当，无处可避，每个人都想要一个清凉世界。当时家庭普遍无力购买空调，但医院、高校、企事业单位和一部分高收入居民已对空调有了现实的需求。
启示：
在创业选项时，抓住已有的市场容易，掌握未来的市场很难。如果能抢先一步，利润也更为丰厚。不过，苏宁一开始就发现了机构采购的商机，集中发力，保证了初期的业务回报。
选址
宁海路不是南京的主干道，也没有什么商业氛围。但它有一个最大的优势，宁海路周边地区历史上曾是民国政府时期的外国使馆区，至今还保留有许多外国使馆建筑；而今，周边分布着南京大学、南京师范大学、河海大学等许多高校。与宁海路相交的北京西路是江苏省委、省政府所在地。
张近东的店面就处在宁海路与北京西路的交叉口上，距上述单位的直线距离都在1公里以内。虽然这里不像南京的新街口、山西路那样有浓厚的商业氛围，然而，周边工作与生活的人群素质、经济收入都比较高，在当时家电还是国有大商场一统天下的情况下，张近东这小小空调专营店的开张还是吸引了许多消费者。
启示：
零售业界有句话，选址往往可以影响70％以上的销售额。苏宁最初门店的选址，恰好符合其客户定位。对于那些担心产品安装维修麻烦的客户来说，店址是个重大影响因素。
销售模式
当开业庆典的鞭炮声响渐渐远去之后，张近东首先必须考虑的是如何解决资金不足的问题。十万元起步资金对于经营单台进货成本超过5000元的空调来讲真是太少了，更何况开业之初还有许多其他必须的开支。
张近东为此采取了“先卖贷，后进货”的销售模式。也就是：先把用户买空调的钱收了，然后让用户先回去，晚一点上门安装。等用户一出门，就赶紧拿着贷款去进货，然后再送货上门。
启示：
对于零售商来说，销售模式的背后，就是现金周转模式。沃尔玛借以起家的销售模式，即以震撼性的低价(低毛利)促进现金周转，从而先于对手采购到大量新品(压价)，然后再快速出清存货……最终其资金在一年中比对手多周转几次，库存比对手低好几倍，企业的盈利水平就高了。
苏宁模式的优势在于：它选择了一种适合新兴需求而又供不应求的商品，从而在门店柜台“迫使”顾客答应延后付货，最后帮助苏宁在几乎零库存、零占压的情况下快速周转，以最少的资金博取最大的收益。
当然，如果链条中有一环断裂，苏宁的现金流就会有问题。因此，从上游到下游，从拿货到送货，苏宁必须建立流畅的营运体系和服务体系，才能保证销售模式的持续。
采购模式
那么如何保证拿客户的钱去取货时，上游一定有货给自己呢?
苏宁开始分析当时空调市场上的厂商关系。
当时南京空调市场是由南京新街口百货商店、中央商场等国有商场绝对把控的，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年来一直如此操作。由于它们是空调销售的主渠道，工厂也没寻求其他更好的厂商合作方式。
国内空调生产厂商有一个十分头痛的问题，这就是空调使用的季节性(夏、冬两季使用，以夏季为主)导致空调销售产生季节性，进一步导致空调生产的季节性。每年销售旺季时，工厂生产线全面紧张，供货不及，而旺季一过，订货量又会急剧减少，工厂的生产能力大量闲置。虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但工厂的资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到。
多年来，这一矛盾一直困扰着空调生产企业，而商家也为旺季到来时拿不到货而感到头疼。每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场战斗。
张近东认为有一个创新而又冒险的思路可以解决这个问题：在淡季向工厂订货，反季节打款，帮厂家渡过淡季难关；也就是商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家。具体讲，一进入销售淡季，苏宁就向工厂订购下一个空调年度的供货，同时工厂利用苏宁的资金进行生产，旺季时保证优先将货供给苏宁。
这是一个厂商双赢的奇思妙想。对工厂来讲，避免了生产能力的淡季闲置浪费，并且淡季原材料、零部件的采购成本也较低；而对苏宁来说，淡季订购的产品在价格上会有较大幅度的优惠，并且先对手一步敲定旺季货源。
不过，这个创新设想伴有很大风险，因为淡季订货是建立在对旺季销售的预测判断基础上的。张近东说：“每次下订单时自己都要承受极大的压力……有一次签付给春兰5000万元预付款，自己在支票上签字时，手直发抖。”
但正是因为“淡季订货、反季节打款”，苏宁才能击溃那些大个头的国营对手。
启示：
商品采购被视为零售生意的后台，初期创业的沃尔玛同样遇到过这个难题――要保证用来做低价促销爆破市场的单品，并非那么容易就采购得到，而沃尔玛的现金流动速度又不能慢下来。这逼迫当时的沃尔玛采购部门由“坐商”变为“行商”，老板山姆・沃顿经常自己开车去外地采购，绕过经销商的加价，拿到满卡车价格低廉的好商品。苏宁的立意与此相同，但手法上更为巧妙。
这些故事都提醒我们，对于你自己的零售生意，后台采购模式和前台销售模式一样重要，都需要持续的创新和悉心的维持。
编辑：张斌yamantaka@vip．sina．com