联通:共享驱动转型

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陈沛曾有多年在政府机关工作的经历，不仅如此，他先后从企业到政府，再从政府到企业，这么反复调换之后，对企业和政府都有了更加深刻的理解。2003年他离开中央企业工委监事会，进入中国联通，先后负责ERP建设、集团财务核算与业绩披露等工作。如今他是中国联通财务部资深经理。

陈沛的分享正是从2008年政府主导并推动的电信行业改革开始。

众所周知，现在的中国联通是2008年由中国网通和原中国联通两家公司重组成立的一家新的公司。由于这两家公司都是大型的央企，规模相当，因而合并重组后首先面临的一个问题，就是这两家公司合并后，组织架构、管理模式如何搭建？陈沛坦陈，“在这种背景下，这个企业面临着重组完之后的重建问题，而不是大踏步发展的问题。”

“直到2009年3月，公司新的组织管理模式和体系的重建才真正到位，接下来，我们开始重建中国联通的管理模式。”陈沛介绍道，“公司管理层希望借助重整机会，能够重建一个全新的符合公司未来战略发展的管理模式，能够在市场竞争中获得有利地位的管理模式，就像汶川地震之后重建新的汶川一样。”的确，大多数的企业并没有这样的机会，而这正是中国联通的一次挑战与机遇，也正是过去这几年中国联通所做的工作。

因“地”制宜

陈沛把财务职能分为三个层次：一个是记录和核算，即是要为所有信息做记录，然后进行数据归集、算账。二是监督和控制，监督就是要确保过程中每个信息都是真实的、完整的、合法的；控制包括两个方面，一方面是日常的经营活动要符合企业的经营目标，另一方面是要把风险控制住。三是报告和评价，即是要把经营活动过程中所有的信息，按照一定的规则进行报告，报告给投资者和经营活动的管理人员及企业管理者。与此同时，要对是否符合企业的经营目标进行评价。

“这三大职能必须要渗透到企业经营活动的每一个环节。”陈沛强调，“其管理的重点在于：控制的安全性，运行的高效性，数据的精准性。”如今大型现代企业集团的经营管理体系非常复杂，陈沛将企业经营活动的特点概括为“四多”：多地区分布、多层级组织、多元化业务、多信息化系统。因此，集团企业建立财务共享中心必然涉及四个方面的整合和合并，以达到期望的效果。但是，仅仅从组织和区域考虑远远不够，也可能是最没有必要的。例如，尤其是在IT通讯技术越来越发达的情况下，通过技术可以创造出虚拟的共享服务组织。然而，流程和系统才是为达到构建领先的集团共享服务的最重要支撑。

“而财务的职能是要对业务流程和过程进行控制，要渗透到每个系统和流程中去，面临这种复杂的局面，在流程和制度并不统一的情况下我们怎么去渗透呢？”陈沛坦言，“这就是我们当时所面临的问题。”

“不完全”共享

陈沛介绍，针对上述问题，基于企业的现状，集团财务将整个财务的管控过程分为3个阶段：1. 分散式财务手工核算，2. 分散式财务电算化，3. 集中式ERP时代。进而实现了偏重于财务核算的财务共享服务。通过集中一部分财务人员进行集中收单、审核、核算、编表。显然，它实际上是一个财务集中核算平台，确切地说，其本质是“财务上的集中核算”，偏重于借助物理地点和组织架构实现“财务共享”。

这种财务管理模式未能渗透于企业经营活动全过程，显而易见，其灵活性不足，很难适应集团型企业瞬息万变的管理发展需求，仍然面临新的困扰，陈沛介绍道：虽然分散的财务管理缺乏有效管控，但单纯的以核算为核心的集中式财务管理容易带来对业务管理与支撑不到位的问题；财务核算的集中不能解决业务经营活动的数据依专业而分散的情况，经营分析数据不足；因此，业务信息和财务信息脱节进而导致财务难以精确反映业务经营活动的本来面貌；此外，会计核算报表与业务的相对脱离，导致难以实现业务追溯和实施针对性管控，无法及时全面地核实和发现异常情况；即使区域的财务集中，仍存在全局业务口径不统一问题，降低合并数据的质量；难以避免的信息层层汇总上报，缺乏透明性，实效性不高。

可见，集团的经营发展迫切需要突破传统方式，建立全新的“管理共享”体系。

管理共享

有效的管理，是在信息对称的前提下制定合理的策略。陈沛介绍，集团化企业常常面临信息不对称的管理困境，为了走出这一困境，中国联通提出“一本账、一套表、一套管控规则”的实质，就是利用信息化的方法，建立“管理共享体系”，还原经营活动的本来面貌，实现运营与管理的透明化。具体的内容如下：

“一本账”，除了包括财务账以外，还包含所有信息，即业务和财务“一本账”。“一本账”具备以下特点：1.全核算实体，即“一本账”中物理上包含所有下属实体的核算；2.全经营活动数据，即财务与业务经营活动的数据相关联；3.全交易明细，即包含前端的每笔业务明细信息；4.集中数据管理，即上述所有数据必须集中管理，方便管控。

“一套管控规则”，指通过统一流程、业务处理规则、财务管控规则，并利用IT系统固化，实现全集团风险控制标准化、系统化。

“一套表”，除财务基础报表外，还包括其他管理类报表，即业务和财务“一套表”。“一套表”具备以下特点：1.多层级、多主体合并；2.全专业、全方位的多维分析汇总；3.多业务线口径统一，唯一数据统计来源；4.依据业务“账”自动生成。

“有了这样一套明确的‘管理共享体系’构想，接下来，就是利用IT系统落实中国联通全新共享模式。”陈沛称。

“大ERP”平台

“IT系统是落实中国联通全新共享模式的核心基础。”陈沛表示，在对业务管理模型进行清晰定义的基础上，中国联通完成了大ERP系统规划，系统规划的主要特点有：一套系统提供集团、省、地市、县四级应用服务；ERP核心系统以财务为核心，各系统以专业和流程管理为核心，核心系统管全，专业系统管细；各系统的建设打破了传统IT系统建设受部门和专业的隔阂，实现了相同属性的业务规划在同一系统管理，采购、合同、报账都成为泛部门的系统；各系统之间通过先进的SOA平台实现业务流程的无缝对接和信息共享；大ERP系统紧密围绕“一个集团一副面孔”的系统建设理念，即通过系统界面风格统一、系统接口统一、主数据源统一以及业务流程连接，用户在不同子系统中实现信息的交叉共享，用户基本体验到的中国联通大ERP整体将如同一个系统，而不是割裂和分离的系统。

中国联通的一级大ERP平台的全新建设特点体现在5大协同，如图1所示。

这一理念，奠定了“横向流程贯通、纵向信息穿透”的“平面化管理共享体系”，这是中国联通大ERP系统的建设目标，其核心在于：通过流程、信息、规则、制度等统一规范，实现“流程透明智能、系统高效集成”。高效集成，即是构建全新的流程管理模式，实现业务财务的精密协同；透明智能即是通过管理规则统一、全面预算管控、清晰的绩效考核、集中的资金管控，进而实现管控过程透明和智能。基于大ERP的“横向流程贯通、纵向信息穿透”，进一步构建“一本账”的应用模式，真正实现跨部门、多管理层级的信息共享和透明展现。

转型保障

“今天企业的IT系统是一个非常重要的工具，这不仅仅体现于降低成本，提高工作效率与质量。”陈沛表示，“同时，它还要支撑公司的战略转型和管理转型，而这取决于我们的业务模型，因此业务模型建设是非常重要的。”

以前，分散做账，报表层层上报和汇总；而现在，系统自动记账，过程自动控制，一点出具报表和评价。这一变化无疑是巨大的，陈沛举了一个简单的例子，“原来我们集团2000多个点都有会计，都出报表，现在记账和算账都到省份这个层面，最终只有一个点出报表。”由此，推动了财务组织模式变革，为财务转型奠定了基础。

陈沛肯定道，通过财务“管理共享”体系建立，推动财务管理转型，不仅满足于提升财务管理效率，更实现了面向集团战略的“价值型”财务体系（见图2），而这将为企业的长远发展带来深刻的影响和强有力的保障。

“价值型财务管控体系的核心是立足于企业全业务视角，管控资源价值，关注于从企业整体经营目标实现视角，实现从端到端的业务全过程进行资源使用价值的考量。”陈沛解释，具体来讲就是以实现“企业经营目标”为目的，围绕“活动+资源+风险”的管控模型，侧重于资源消耗过程的活动价值、资源本身带来的实际价值，以及资源消耗过程的合规控制。

基于价值型财务管理机制，财务体系构建了以需求为导向的管理会计模型，陈沛介绍，其核心是：一个闭环（围绕“需求获取行为分析服务跟踪形成订单深度挖掘”），两个订单（基于客户需求形成对外服务订单，同时基于履行服务形成的内部资源需求订单，以订单为核心跟踪需求的履行和资源提供情况），三张报表（针对用户-详单，针对内部部门/岗位-资源履约表，针对员工-绩效报表）。在此基础上，最终，实现通过共享服务驱动财务管理转型。

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