张近东腾“云”驾雾

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新的一年刚刚开始，张近东已经忙的不可开交，他带着新鲜出炉的“苏宁云商”给大家拜了个晚年。

“苏宁的‘云商’模式可概括为‘店商+电商+零售服务商’，它的核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。‘云商’模式不仅是苏宁跨越发展的新方向，也必将成为中国零售行业转型发展的新趋势。”苏宁电器公司董事长张近东信心满满地做出如此解读――“简单地说，就是既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。建立线上线下的开放平台，大量引进各个行业的零售商。”

根据苏宁电器的公告，公司拟更名为苏宁云商集团股份有限公司。从线下到线上去掉了“电器”二字的苏宁，传达了一个更加宏伟的目标――服务整个零售业。

苏宁一直在号称要去电器化，原因在于高速发展的苏宁已经意识到面临的增长困境，甚至一度面临单店产出下滑的局面，仅将家电作为主品类将让苏宁失去增长的动力。

作为国内商业零售产业的领跑者，曾经以“电器销售”为主打的苏宁电器，近年来不断拓展经营品类，经营范畴也从电器、3C电子向百货、日用品、图书、虚拟产品、金融产品等拓展，通过线上线下同步推进“超电器化”战略。

为了应对竞争和去电器化，寻找新销售增长点，苏宁一方面对一二线城市的门店进行改造，塑造一批容纳家居、百货和日用品等多品类经营的超级店，通过品类多样性和体验来满足用户的一次性购物需求，提高单用户的销售产出；另一方面通过苏宁易购大力进军电商，遏制京东等竞争对手在家电领域的份额侵蚀，提高自身对于家电供应链的控制力。

虽然苏宁易购在2012年取得了不错的成绩，销售规模上百亿，已经攀升到国内第三的位置，但是苏宁易购和苏宁连锁店之间各自为战，没有发挥1+1>2的作用，甚至由于家电价格体系的不一致有左右手互博的趋势。

这给张近东出了一道难题，之后，他便打起来“云算盘”。

“这一线上线下互融的商业模式，在美国的沃尔玛那里没有实现，可能是因为沃尔玛太大了，它没有办法短期转变；在亚马逊那里也没有实现，因为亚马逊没有优势的线下资源。而苏宁电器不大不小，我们又有零售基础和互联网基因，因此，我们能够将二者结合起来。”

基于此番打算，为了顺应科技创新的发展趋势，苏宁电器积极谋划转型云服务模式，通过多年经营积累，公司已构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作，2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。

在此背景下，公司此次高调转型“云商”模式可谓水到渠成，也逐步帮助张近东建立了信心。

在张近东看来，推动“云商”模式成形，苏宁最有优势的资源还是人力资源。“苏宁的人才资源储备，是任何一个传统电商公司无法比拟的。人才资源不像其它资源一样，能够召之即来，来之即战，苏宁早在2002年就启动了‘1200’人才储备计划。”

虽然张近东搬出了“苏宁云商”模式，但是并不意味着未来面临的问题会迎刃而解。如何实现线上业务和线下门店的融合，以及如何处理扩大的组织架构管理问题，成为考验苏宁云商能否成功的关键。

“去年，我在美国见过巴菲特，见到他时，他都把钱夹子伸出来给我，他的这种举动是有意味的。零售业的发展，是一个长跑马拉松，应该更关注长远。”对此，张近东的态度略显保守，“过去无论面对何种竞争，我心态一直很好，苏宁有自己的坚持，经过一段时间的摸索和尝试，大家总会看到一个满意的结果”。