以敌之矛,攻敌之盾

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矛盾也能成为销售机会。销售过程中不仅要逐一分析各个顾客的具体需求和自己同各个顾客问的关系，更应该站在一个新的高度，全面、宏观地看待整个问题，认清各方面的矛盾。策略性地运用这些矛盾，将对销售工作大有帮助。

J市的公用电话市场长期被J市电信所垄断。经过多年经营，J市电信拥有有人值守的公话3万多台，无人值守的IC卡公话2万多台。其公话室的一位主管曾不无得意地说：“就差农村黄瓜地里没有了。”虽然这种不计成本和效率的普遍撒网、密集布点的粗放式经营方式有很多不足之处，但在客观上筑起了相当高的进入壁垒，即减少了空白市场，摊薄了单机收益，使任何潜在进入者都面临很大的投资压力和盈利压力。

从设备供应商角度来看，J市公话市场一直被几家供应商牢牢占据。它们是广州T公司(老牌国企)、上海A公司(外企、早期的行业老大)、扬州H公司(擅长低价冲击)和J市本地的N公司(J市市场是他们的命根子，是必争之地)。4家厂商各有所长，运营商选择它们也有综合的考虑。

在这种情况下，我们R公司作为业界的领导者，数年来一直谋求进入J市公话市场，都未能成功。而且，由于电信对现在公话业务规模和安全度上的自信，每年新增量也非常少，所以，我们似乎还没有进入J市的机会。

波澜初起

J市是联通少有的几个移动通讯业务占优势的地区之一。在这样的情况下，J市移动一方面在移动通讯市场继续和联通进行激烈的竞争，另一方面也希望引入新的业务增加收入。而J市联通虽然在业务上压过了移动，但也经受着价格战和市场推广费用造成的巨大压力。所以，当一家深圳的电信虚拟运营商S公司以“无线公话项目”找联通合作时，双方一拍即合。投入市场后，影响颇大。但由于虚拟运营商和设备提供商采取滚动分期投入的策略，所以，联通的无线公话业务进展缓慢。

在这样的情况下，公用电话业务作为一个相对稳定的盈利业务进入J市移动的视野，并最终确定本市一家房地产开发商Z公司为虚拟运营商，合作方式是移动出网络和晶牌，Z公司负责设备的采购、安装和运营，5年合作期内双方话费分成，之后，设备所有权归移动。

J市场上的矛盾终于出现了：首先，移动和联通在移动通讯市场上的竞争矛盾随着它们进入公话市场而延伸过来，同时也产生了他们与J市电信的矛盾；其次，原有设备提供商如果想进入无线公话项目，就势必影响他们与电信的关系。

以无促有

这时，我们作为R公司在J市的销售团队，认为实现市场突破的机会来了。经过市场走访和周密的分析讨论，我们认为，J市的公话市场的未来还在于电信。

首先，移动和联通的主业是移动通讯，而且，无论从现状还是从长期看，移动通讯业务的利润水平远远高于固网业务，所以，移动运营商对无线公话的重视程度和投资意愿都有限，这从其采取虚拟运营商介入的模式就可见一斑。同时，虚拟运营商相对于运营商来说实力不足，非常顾虑大规模投资的风险，对S公司的调查可以印证：其首期设备采购量很有限，而对设备供应商的付款条件则非常苛刻。这些都决定了无线公话项目要么设备采购量小，要么回款周期长、风险大。

其次，从业务现状来看，电信终端存量大，并占据了优势的网点，公话业务作为其运营多年、收益稳定的项目不但不会放弃，而且在一定程度上会不断追加投资。所以，无线公话终端只是一个侧翼补充型产品。电信才是我们真正有价值的顾客。

多年努力无果，是因为市场格局的稳定和竞争对手的合围态势。现在矛盾出现了，就有了利用矛盾改变格局的机会。因此，我们制定了“以无线促有线”的策略，要通过无线公话项目切入J市市场，在努力推动这个项目的过程中加强运营商的业务竞争，刺激电信采取更加积极的态度和发展思路，从而寻找机会进入电信的采购名单。

全力以赴

但想介入无线公话项目也是不容易的。联通的虚拟运营商已绑定了一家设备供应商，基本上不存在低代价进入的机会。移动和Z公司联合招标，各设备商都非常踊跃，竞争也非常激烈。虽然作为行业的领导者，我们R公司研发实力强、新产品推出速度快、产品质量好、造型美观，并且售后服务能力也是一流的，但产品价格最高，这一直是我们拿单的最大障碍。

在决定以移动无线公话项目为目标后，我们先对客户需求进行了分析。客户有两家：移动和Z公司。它们的需求是不一样的，它们之间也存在着矛盾。移动非常注意维护其品牌价值，并且由于不用出资采购设备，主要关注设备供应商的企业规模、发展潜力、品牌声誉、设备质量及售后服务能力等，对于价格不甚敏感。它在招标中主要扮演监督者的角色。而Z公司是负责设备采购和运营的，对价格非常敏感，对质量则不太关注，只要在5年内有一个比较低的运营维护成本就够了。它们的矛盾是基于各自的利益的，是近期利益和长期利益的矛盾。

考虑到我们的优势主要是移动所关注的，所以，一开始我们就对移动公司做了大量的工作。一方面，我们开展了诸如技术交流会、产品推介会等推广活动，努力在产品质量以及丰富的功能上争取它的认同，另一方面，通过组织参观等形式，使其了解公司，提高对R公司品牌和行业美誉度方面的认同。终于，移动的认同成为我们劝说Z公司的有力武器。

而Z公司的主要问题还是在价格上。但我们认为，Z公司是被表面采购价格所迷惑，而忽略了其真正关注的产品生命周期成本和性价比。在根本利益上，我们是能够满足其需求的。所以，在沟通中，我们重点对产品的使用成本进行了分析。例如，无线公话无法线路供电，必须用电池，而我公司产品所使用电池的容量是其他厂家的两倍，持续供电时间达到了10天，也是其他公司的两倍。这样，从更换电池的人工成本来考虑，即使以4元计，我们的产品一个月可少更换3次，即节省12元，1年即可节省144元，5年就是720元。再加上其他方面的优势，比如，更长的免费服务期，5年中使用成本的节省已接近设备采购成本的一半。另外，只有我们公司的产品可以提供更多的增值业务，按话机月平均话费500元、增值业务可提高20％的收入来计算，1个月可提高收入100元，1年则可提高1200元，5年经营期内则是6000元。一减一加，设备采购成本就显得并不重要了。

同时，考虑到移动和Z公司在公话业务运营上缺乏经验，我们提供了大量有价值的咨询服务，特别是网点布置、首期目标人群锁定等能极大地提高设备使用率和收益率。并且，我们争取总部的支持，投入比较多的设备供其测试和试运营，还有大量的技术支持人员也和Z公司的技术人员共同工作，全力解决技

术方面的问题。我们终于在事实上确定了在移动无线公话项目中的绝对主导地位。

至此，我们不但在J市完成了切入，还建立了重要的着力点，以备进一步突破。

隔山打牛

依托多年在公话市场的经验和对渠道、最终用户的分析，我们建议Z公司在试运营中采取“攻彼所痛，扬己所能”的策略：一方面进攻电信的优质市场和渠道合作者，将网点都设在电信ARUP值最高的区域，并通过更多的返点和返利对电信ARUP值在1000元以上的黄金代办户进行挖掘；另一方面，发挥无线公话的优势，在不便于布线的商业街、旅游景点等外来人群密集的区域布点。再加上一系列的资费政策设计和宣传攻势，无线公话项目在J市引起了很大的反响。

此时，J市电信开始无奈地意识到其公话业务并不是铁板一块，特别是黄金代办户的大量流失让其无法坐视不管。它认识到除了粗放式经营所造成的效率问题外，对市场缝隙的忽略是形成当前局面的重要原因。J市电信终于开始较大规模地防守和反攻。其第一步就是用低端的有人值守的产品扩大覆盖率，抢占布点资源，并在整体上进一步降低单机的ARUP值，提高规模壁垒，延长对手的投资回收期。

了解到电信对计费器的采购计划后，我们也加强了和电信的沟通，因为，我们此类产品客户认可度非常高，最高峰时期曾占据了75％以上的市场。此时的J市电信无形中对我们另眼相看：一是埋怨我们支持移动，二是服气我们在无线公话项目中的表现。

而此时，我们公司为解决运营商公话业务语音收入不断降低的问题，第一家推出了多业务增值终端，努力将公话终端打造成集上网、收发电子邮件、信息查询、小额支付、广告等业务为一体的平台。在一些城市的试用中，特别是北京、上海、广州等城市，都取得了不错的增收效果。而且，这种基于ISDN技术的产品，又恰好解决了电信在发展ADSL宽带业务时，前期ISDN资源的闲置问题。

在沟通中，我们不断强调，公话业务的发展依赖于“两个提升”：一是依靠低端计算器产品的低成本，提高投资收益率，二是升级公话业务，用多业务终端取代传统的IC卡通讯终端，用增值业务弥补语音业务收益下滑的损失。而这两个产品，一个是我们有优势的，一个是“人无我有”的。

舍小得大

正如我们所预料的，受困于投资压力，Z公司在设备采购上的条件和S公司非常类似，虽然试运营非常成功。在谈判中，Z公司强烈要求我们免费提供大量的设备而在收益分成中取得回报。而这么大的终端投资成本让我们承担，加上过长的付款周期，其财务风险和成本已经大大超出了公司的底线。我们也试图说服财大气粗的移动能负责一部分终端投资，或者向Z公司提供融资，但没能成功。当时，移动的主要任务是将GSM网提升到GPRS2.5G上，而联通正在全力建设CDMA网络，其无线公话项目同样止步不前。

在无线公话项目陷入困境的时候，电信方面的进展却非常顺利。在我们不断沟通和强化下，加上提供其他城市多业终端运营数据，J市电信非常认可其价值，主动要求马上在J市两个重点大学的校园里进行试用。试用结果非常完美，J市电信非常满意。

最后，无线公话项目终于在移动的傲慢和Z公司逃避风险的思想下流产，而电信最终采购了数千台多业务增值终端，实现了R公司在J市市场上的大突破，完成了我们最初的战略构想。

经验总结

在区域市场的销售中，整个市场总在平衡和不平衡间摆动，即矛盾的各主体之间会形成暂时的平衡，一旦矛盾中的一个主体发生变化，打破了这个平衡，必然会带来新的商机。就像J市电信公司，本来没有需求，却因为移动的进攻而不得不进行防守，从而产生了新的需求。

同时，要善于利用矛盾，并积极引导它，使它朝着对我们有利的方向发展。案例中，我们正是利用了移动和电信之间的矛盾，帮助移动发展，去进攻电信，等到电信防守时，又积极引导电信的需求，使其完全按照我们的思路发展，从而改变了久攻不下的被动局面，掌握了市场的主动权。同样，在争取Z公司时，我们通过先强调移动的利益，借移动的力量来影响和改变Z公司的态度，最后取得Z公司的认同。这有点像武术中的“四两拨千斤”或“借力打力”。

最后，矛盾中各个主体的需求是有差异的，他们之间是“大利同，小利异”的，甚至“大利”也会“由同转异”。我们在销售中，应尽可能联合其中有共同利益的主体，扩大自己的同盟阵线，增强自己的力量，从而取得靠自身力量所无法取得的结果。如在无线公话项目中，我们就曾经联合实力和技术比较好的厂商，共同抬高技术标准，从而将区域资源强大而技术实力不足的本地厂家排除在外。