寻找战略突围
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面对独特的产业经济环境，中国纺织服装企业如何寻求战略突围?本文通过际华3502、雅戈尔、山东如意的典型案例分析，解析企业家、产业选择、资本、资源、管理在战略选择中的作用。
独特的产业经济环境
中国的产业环境，不同于欧美等发达国家。欧美市场经济经过多年发展已经达到稳态阶段。中国的政商结构、当前发展阶段、资本市场的兴起等多重因素，致使中国产业环境有许多独特之处。
中国80％以上的国民财富还是掌握在体制内的政府、国有企业及其他国有组织手里。条块分割还是政商结构中的明显特征。中央政府掌握主要财权，地方政府掌握事权、土地财政是明显特征。央企在逐步退出竞争性领域后，力量不但没有削弱，反而对资源的控制力大大加强。在这种格局下，资源的配置也呈现条块分割的局面。资源配置与流动的规律除了受市场规律支配外，也受这种条块分割的政商结构影响。
改革30年来，企业家创造了一个又一个商业奇迹。纺织服装行业基本完成了民营化的进程，市场充分竞争，企业家的创造性不断发挥。以雅戈尔为代表的纺织服装企业，从一个小小的裁缝铺起家，靠自己30年的艰辛努力，创造了主营业务超50亿的企业帝国。以美特斯邦威、森马为代表的纺织服装企业发现了轻资产的商业模式，以更小的资本、更快的时间，做到了的上百亿的企业规模。而凡客、麦考林利用互联网的力量快速崛起，成为有可能改变行业规则的重要力量。在纺织服装领域内，真正的春秋战国时代刚刚开始，一代代企业成长的背后是一代代企业家的才能的不断释放。
产业与金融资本的互动，是产业发展的一定阶段的规律，也是产业成熟与壮大的标志之一。从产业角度，将金融资本作为有效的产业竞争手段之一。从金融资本的角度，一个产业发展到一定阶段，介入其中，通过产业内并购整合，完成资本的流动与谋利目的。中国的纺织服装企业，过百亿规模的已不在少数，很多企业已经开始尝试运用资本的力量，扩大企业规模、拓展价值链中的定位，甚至改善行业竞争结构。如波司登与基金公司合作展开并购，山东如意成功并购日本上市服装企业瑞纳，进入品牌服装领域。
寻求战略推动因素
一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的自身良好运行结构系统，中国还处于靠企业家个人英雄打天下的阶段，中国纺织服装行业尤其如此。西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。企业家最不可或缺的素质和能力应该是雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。
产业选择是经济发展的基础。著名战略研究学者迈克尔・波特说：“制定战略很重要的一步，就是必须花心思好好界定所经营的产业。”产业选择对企业的发展是至关重要的。产品市场总量和产业规模决定着经济的成长空间和规模极限。要成就规模巨大的区域经济，在产业选择上，必须进八或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。
资本是经济发展的推进器。经济发展离不开企业的成长壮大。而企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型的蓝筹公司，必定是一个“融资――投资――再融资――再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。大多数大型蓝筹公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会。
资源是经济发展的差异化力量。资源为什么是重要的7首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。再次，资源决定着企业的竞争优势，是一连串资源而不是产品的组合构成了决定企业竞争地位的核心。最后，在社会范围内的资源分布决定着产业的竞争格局和进出入壁垒，从而对产业的盈利能力产生重大影响。总之，资源制约着公司的业务范围、成长空间、成长速度、竞争优势和竞争赖以展开的产业环境。
管理是企业发展的强有力保障。当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一起之后，如何保证在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为经济发展中的关键问题。
运用资本手段实现梦想
际华3502是际华集团下的职业装生产企业。其面临的战略处境是从外部讲，职业装行业竞争激烈，企业本身不具有任何优势；军品采购周期性较强，难有增长空间。从内部讲，该企业目前产品比较单一，职业装毛利率较低，甚至亏损；职业装销售能力较差，央企背景致使企业不能完全市场化运作，需要承担更多的社会责任。以上这些问题严重地制约了公司未来在职业装发展的空间，并且在短时间内难以得到有效的解决。
资源决定着企业的竞争优势，是一连串资源而不是产品的组合构成了决定企业竞争地位的核心。必须透过产品层面，看清际华3502作为央企子公司所具有的独特资源。在中国当前条块分割的产业环境下，可以用央企身份低成本“圈地”，将产业与地产结合，使企业资源最大化。
此战略思路的提出，是建立在对中国独特政商结构的理解基础上。极大地提高了企业决策层的战略视野。经过详尽论证，最终得以实施。制定了成为企业综合后勤服务提供商的战略愿景，以职业装为核心，通过企业职业装延伸到企业后勤服务领域；通过军队职业装延伸到军队后勤服务领域，逐渐打造成为国内第一、国际知名的职业装及综合后勤服务领域园区。同时对国际职业装产业园选址、功能规划、开发模式、运营模式进行详细分析和设计，并运用“城市吸引力――公司把握能力”为标准的选址模型，利用层次分析法(AHP)对备选的15个城市进行逐级筛选，最后选定石家庄市，签约2000亩，战略思路完全得到落实，企业价值得到较大提升。
永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。中国的产业远没有达到稳态，职业经理人队伍不成熟，企业家成为EClRM模型中最核心的因素。一个有抱负的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。
在为雅戈尔做战略规划咨询的过程中，我们惊诧于市场化的改革，释放了出身微寒的李如成这样人身上的企业家才能。由一个不能返城的知情，成长为乡镇小厂的厂长，到创建自己的品牌的服装企业总经理。同时也佩服李如成这一代企业家的不断的学习与自我超越。他90年代初到北京开会听到“房地产”“上市”等讨论，回去就组织人研究，马上进军房地产，积极筹备上市，成为最早上市的纺织服装企业之一。2007年资本大潮下，他又成为最早尝试PE投资的实业家之一。在服装界、投资界对雅戈尔的争论之中，他实际已经完成了自身能力的突破与提升。企业家能力的突破意味着企业打开了新的成长空间。雅戈尔最大的战略风险，在我们看来，不是产业选择的风险，而是下一代企业家能否优选与培育的风险。
一个有抱负的企业，需要努力促进ECIRM模型五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。
山东如意就是用资源与资本两个要素互动，快速完成了企业的战略布局。如意作为一家纺织企业，一直有向产业链下游延伸，做服装的梦想。也曾经投资过亿元，尝试自己打造一个服装品牌，但都没有成功。2010年，在内外部环境具备，和君咨询为日本瑞纳寻找中国买家的机缘下，用4亿元人民币的较小代价，利用资本手段，通过跨国并购，一举将日本百年服装老店、20多个国际品牌纳入旗下。
如何熟悉并敢于运用资本的手段，实现自己的产业梦想，是对新时期中国纺织服装业企业家的挑战。