重视起来,全口径人力资源成本规划
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随着组织架构愈加富有弹性且更为灵活，组织领导者的思维方式正发生着深刻的转变，越来越多的企业意识到，只有更为专注核心竞争优势，而尽可能地将非竞争优势职能外包给专业公司去实施，才能保证整条价值链的顺畅与增值，导致外包的业务占比越来越高。目前虽然很多企业开始重视对人力资源规划，但大多数只重视企业劳动合同制员工的人力资源供需和规划，却忽视了派遣用工或外包用工的人力资源规划。本文重点提出全口径人力资源成本规划概念，初探双池管理模式，将企业自有用工和外包的人力成本统一规划运作，从而实现整体人力资源的最佳效益。
一、相关概念
1.业务外包
所谓业务外包，是企业通过与外部其他企业或非自然人签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。在企业发展的特定阶段，许多企业明确了外包的业务范围，管理、准入机制、外包价格等。而在日常管理和实际操作中，外包的发包方又对区域中心外包工作进行指导甚至对承揽方的员工进行直接的工作辅导和现场管理。基层的管理员兼职外包方的日常管理者。如通常电信外包服务包括基础设施、网络系统、业务平台系统、客服和增值业务及企业管理和营销等五大类业务，有社会代维公司承揽业务，也有公司的关联企业甚至个体工商户承揽代维业务。
2.人力资源成本
人力资源成本是企业成本、费用的重要组成部分，它的高低直接关系到企业的效益、产品的价格和企业的竞争能力。也从另一角度看，人力资源成本直接反映了企业对各种劳动者的全部投入，是员工经济利益之所在，数据的增减对员工的影响很大。20世纪70年代美国会计学者弗兰·霍尔茨将人力资源成本定义为“取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本”。按照人们赋予人力资源会计的任务，凡是涉及人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的都应加以反映。
3.全口径人力资源成本
全口径人工成本即包括外包的人力资源成本。即自有用工和外包用工的人力资源的取得、开发、使用、保障和离职等投入成本的总和。要加强全口径人力资源成本使用情况的统计分析，建立全口径人力资源成本管理与企业经营收入和经济效益的联动机制，根据经营发展情况合理调控全口径人力资源成本规模，推进自有用工人力资源成本与外包成本的统筹管理，提升资源配置的有效性和公平性。
4.全口径人力资源成本规划
全口径人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供全部的人力资源的活动过程。包括自有用工和外包用工的人力预测、人力增补及人员培训、合理运用并通过对现有的人力结构作一些分析，使人力资源效能充分发挥，降低人力资源成本的比占。也就是要加强各单位全口径人力资源总量的统计分析，组织全口径人力资源劳动生产效率的评估和对标，测算全口径人力资源总量标准，提高全口径人力资源使用效率性。
二、全口径人力资源成本规划及双池管理模型
全口径人力资源规划是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，对企业自营业务和部份外包业务的预断，并通过业务发展分析预测企业未来发展对整体人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。人力资源成本核算和规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。但目前企业中并没有专门从人力资源成本及效率分析角度系统设立会计科目、进行费用规划。可尝试在人力资源成本测算的基础上更进一步，建立一个自营即自有用工和代管外包的双池人力成本管理模型，能够清晰看到核心经营业绩增长与主业人工成本变化之间的关联，以及外包业务与外包人员人工成本的相关性。下面举其中一池来说明成本规划的过程：
第一步，首先基于当年的人员队伍总量、级别及对应薪酬水平进行测算，得到队伍结构及薪酬结构两个金字塔，后续人工成本总额的规划均将以这两个金字塔为基础进行滚动规划。
第二步，测算逐年因人员队伍增长及职业发展带来的薪酬总额变化。
1.预测人员增量带来的成本增幅。在保持一定劳产率的前提下，根据业务发展规划，每年因经营规模扩大，需要新招入多少员工，这些人员的大致的级别分布如何，通常何种水平起薪，持续一年后是否予以调薪等等。由此测算出人员增长带来的年度固定成本增长总额。
2.预测现有人员岗位晋升带来的成本增加。入职超过一年的人员中，每年员工获得岗位晋级的比例有多少，通常岗位晋级带来的平均调薪幅度为多少？仅获得薪酬调级的比例有多少，上调一级的幅度为多少？考虑到该客户业务发展态势良好，在测算中进行了适当放宽的原则，按每年人员晋级比例和调薪幅度进行没算。
3.预测人员流动。每年人员流失率为多少？该部分人员空余出来的成本总额，应扣除掉其经济补偿、以及根据缺口补充新员工的成本，如招聘费用、试用期工资等，即可测算出年度人员流动的成本差额。
4.预测人员储备。因企业规模较大，部分业务岗位人员配置需要规划出一定的余量，招聘优秀的毕业生以实习、在岗培训等方式进行人才储备。该部分人员成熟后可以更快适应岗位要求，但在实习、培训期间，其薪酬额度可单独规划。
5.预测人均工资增幅。考虑该企业处于较好的行业环境，且现阶段员工平均薪酬水平仅处于行业中位，因此每年在薪酬总额规划中单独预留出部份额度，用于适当冲抵CPI及社会平均工资增长幅度。保持企业的薪酬竞争力。
将上述五类数据形成一份堆积图曲线，可以看到客户的薪酬总额逐年上涨趋势明显，但与经营收入规划比较，争取人员队伍配置到位、队伍成熟高效。
第三步，预测每年因经营业绩指标及人均劳产率达成情况，带来的年度全面薪酬总额变化。从而测算出人工成本占经营收入占比，同行业对标数据，人力资源成本规划。
另外，业务外包池的人力资源成本规划要结合外包界面和外包业务成熟度结合分析。
三、小结与展望
事实上，很多企业处于转型或快速发展期，业务外包呈上升趋势。结合人力资源规划实施全口径规划是有其必要性的。传统只做主业员工的成本测算难以适用于大规模业务外包的形势变化和运营模式调整的，同时对于人力资源成本有效性的分析也并不充分。举例来说，在做外包成本分析过程中还发现，我们通常较为关注自有用工员工收入问题，却容易忽略末梢外包团队的稳定性以及对企业的整体影响。统计发现这类人员的流失或管理不善带来巨大的人工成本及隐性运营成本的增加。由此可见，将自有用工人力资源管理和外包人力员用工成本进行有机结合，尝试双池角度建立管控和分析体系，将是未来企业人力资源管理的一个重要探索。