浅议施工项目的人力资源管理

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摘要：现代管理“以人为本”的理念深入人心，识人才、重人才、用人才、培养人才成为现在人力资源管理的重大课题，本文就施工企业如何进行现代化的施工项目人力资源管理提出了些粗浅看法。

关键词：项目；项目管理；项目经理；人力资源管理

中图分类号：D035.2文献标识码： A

项目是一个组织在一定时间，一定条件，一定资源约束下所开展的有明确目标的一次性的特殊工作。

项目管理是运用一定知识、技能，方法和工具为完成项目的目标所进行的一系列的管理活动。这些管理活动分为三部分：1，涉及项目全局性和综合性的管理部分2.涉及项目目标性和核心性管理的部分3涉及项目专项性和保障性管理的部分，这其中包括项目人力资源的管理

人力资源管理要求一个组织通过不断的获得和提升人力资源，认识并开发人的各种潜能，保持并激发他们对组织的忠诚和贡献，为组织的目标服务。人是知识和技能的载体,是社会生产力最活跃的因素.当今世界发展迅速,我们身边各个领域时刻都在发生着日新月异的变化,现代项目管理已经进入了一个以人为本的管理新时代,在完成施工项目管理目标所需的各种资源中,人力资源无疑发挥着更为重要的作用.。

施工项目管理的核心就是用好人，成功的项目管理案例已经证明：人才是项目成功的重中之重。项目人力资源管理是针对项目管理实施主体——项目组成员及其组织方面的管理工作。对于创造独特产品的建设工程项目来说，项目的人力资源管理尤显重要。项目经理要能够组织、管理与领导项目团队，最终使项目人力资源管理达到“人适其事、事得其人，人尽其才、事竟其功”，从而顺利实现项目管理的各个既定目标，不断为企业和社会创造价值并赢得信誉。项目人力资源管理是项目资源管理的一部分，而且是最为重要的一部分。那么，做好项目的人力资源管理成为了施工企业的重大课题，下面笔者就如何做好项目的人力资源管理工作谈一下粗浅的看法：

一、组建项目部

项目部作为一个建设工程项目的管理团队，一般由项目经理、项目副经理（或项目支部书记）、总工程师、各专业经理和专业工程师组成，构成项目团队的决策层、执行协调层和操作层，对较大的项目部还应配备项目秘书和文档工程师。项目部是为完成某一具体建设工程项目而成立的临时性组织，是项目的执行主体，在完成项目任务后自行解散，成员回到各自的职能部门或被派到其他项目部。

项目部在进行筹划组建时一般都首先任命一名项目经理。目前国内项目基本都在实行“项目经理负责制”，项目经理负责制体现出：项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托人，是在公司授权下全面负责项目的管理工作，是项目的最高管理者;项目经理对内向公司法定代表人负责，对外代表公司行使承担工程项目承包合同中的权利和义务;项目经理对所承担的工程项目负责，是该项目管理的第一责任人。

得到任命的项目经理要根据项目特点设置不同岗位，并起草项目部组织机构和项目部人力资源需求计划，经过企业人力资源部领导和企业主管领导审批后下发到各个职能部门，由各个职能部门领导根据本部门的项目情况和人力资源现状为新项目部配置相应人力资源，包括项目副经理（或项目支部书记）、各专业经理和专业工程师等。

组建项目部的基本原则：①尽可能早地开始，并在项目进行的整个过程中持续对团队进行调整(包括：岗位调换、人员退出和补入等)，及时新建和更新后的项目组织机构图。②确定项目的核心成员并将其固定。项目核心成员一般包括：项目经理、项目副经理（或项目支部书记）、总工程师和项目秘书，以及设计/采购/施工/费控/商务等专业经理之中的1～2名人员。③项目团队的核心成员尽可能是以前的“好搭档”或 “以前合作过项目的人员”，这有利于提前渡过项目团队的磨合期，尽早投入项目管理工作。④对非核心成员也应尽可能利用本企业人员，不足部分可采用招聘办法来获得。⑤制定项目部的相关岗位考核标准和考核内容，以刺激成员的团队意识和工作积极性，提高工作效率。

除以上五项基本原则之外，项目经理还应注意项目部在人员层次和人员结构上的搭配，包括：专业配套、教育程度、性格爱好、工作经验、年龄结构、性别比例等，以达到专业上的优势互补和人员结构上的合理性，便于形成“团队合力”。组建项目部要讲究一定的配套结构，专业配套指的是项目部中既有管理人才也有技术人才，既有知识面广的复合人才也有专业精深的专家;比例合理是指含有各种能级的人才按照高中低层次的搭配比例(比如按1:3：5或1:5:9的搭配比例);年龄性别结构上以“老中青三结合”为利，兼顾一定比例的男女搭配。这样组建的项目团队可以使每个人才因素各得其位、各展其能，从而和谐地融入到一个新的集体之中，以实现“一加一大于二”的团队效应。

二、 加强项目团队建设

团队建设是指团队成员在工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力实现团队的利益与目标的意愿和作风。培养团队精神关键是项目经理和项目部的核心成员要起到带头作用，要积极倡导和不断推动团队精神的形成和培养，使得每个成员都具有集体荣誉感，人人积极为项目部做贡献。项目经理要及时表彰项目部内的先进个人和先进事迹，并同项目考评结合起来;还要通过组织各种活动采取各种方式来提高项目部成员的工作积极性和工作热情。在项目部内，既要提倡“八仙过海、各显神通”的个人能力发挥，又要注重“同舟共济、齐心协力”的团队效应。因此，项目经理应营造出一种积极向上、团结协作的工作氛围。

对一个已组建完的项目部，如何提高工作效率、提高工作能力、促进团队互动和改善团队气氛，以提高项目团队绩效的过程，这是搞好团队建设的目的和任务。

一个高效团队的特征常常表现为：成员具有共同的目标，努力完成共同的工作任务;喜欢在一起工作，互相帮助团结友爱;通过完成自己所承担的任务对项目目标做出贡献;团队成员具有各种所需的专业知识和实际技能;对项目高度忠诚，形成一种团队精神，以及较高的团队士气。作为项目经理，应时常对照一下团队还缺乏哪一特征并考虑如何改进，以期达到项目管理团队的高效运转。

三、 项目部的管理方法

管理项目部及成员的一些方法：①构建良好的项目工作环境：尽可能的征得项目部成员一起办公的场所。创造一个良好的工作环境，会使项目部成员工作起来心情舒畅、精神振奋。集中办公不仅有利于项目部内面对面的沟通，同时利于提高项目部办事效率。②加强项目经理与项目组成员的沟通：把握项目部人员变动状态，适时调整人员;同时，预备好调出人员的工作安排，办好工作交接，保证项目管理工作的连续性。应尽量避免把多项关键工作压在一个人身上，那样会增加你的项目管理风险，带来不必要的麻烦。③以团队的形式来制定项目计划：现代项目管理的一个重要组成部分就是“把计划当作一项团队活动”的理念。项目经理把工期总目标介绍给团队成员，把握好几个关键节点，让大家来参与制定详细的项目进度计划，赢得团队成员的参与感和归属感，进而使团队成员找到自己的责任感。④适时设立嘉奖：面对某项艰巨的任务，事前一定要设置奖励(包括物质奖励和精神奖励)并及时兑现，这样会大大激励成员们的工作积极性和创造性。⑤人尽其用：项目部组建过程中，应尽可能的根据每个人的特点，安排到合适的岗位上，最大限度的发挥每个人的特长，让项目部成员都能得到充分发挥的平台，这样能极大的提高成员们的主观能动性，从而提升项目部的工作效率。

四、完善企业用人体制，最大限度留住项目管理人才

人力资本是一种具有收益递增型的高增加值资本，它与物质资本不同之处在于它不会在消费中消耗，而是在合二为一的生产和消费中不断增殖;而且，对人才进行的投资将会得到更大的投资收益。因此，从事工程建设的企业都应当加大对项目管理人才的培养，同时改善用人机制和激励机制，将企业发展与人才培养有机地结合起来，为有志之士提供施展才华的舞台，实现企业和个人的共同发展。

总结：人力资源管理没有理想状态，只有能够适应市场和企业发展的合理状态，施工企业要想开拓市场、促进自身发展就要不断提高对人力资源的开发和利用。以人为本，创建和谐的人文环境以促成项目顺利进行是项目人力资源的目标，优秀的项目经理总是总结自己和他人的经验，以积极乐观向上的面貌展现在团队成员面前，开放民主的态度，公平合理的任务和职责，赏罚分明。把项目目标和成员个人需求结合起来，灵活授权，及时决策，充分发挥团队的凝聚力，最终保时保质确保项目目标的实现。