企业全面预算管理研究

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【摘 要】本文首先详细阐述了企业有效实施预算管理的积极意义，然后介绍了目前我国企业全面预算管理实践中存在的诸多问题，并且根据存在的问题，提出了具有可行性的措施，以期为企业以后的预算管理工作提供建议。

【关键词】企业；全面预算；现状；对策

一、我国企业有效实施全面预算管理的意义

1、全面预算是整合公司管理的最佳工具。汤谷良教授认为，全面预算要遵循“制度安排、战略体系，盈利模式，控制标杆。考核标准。它是现代公司制度中，界定出资者和管理层权、责、利关系的游戏规则之一。战略管理在任何一个企业中都居于核心地位，而没有预算支撑的战略是空洞的、不可操作的，因此，全面预算管理也是企业战略实施的有力保障。

2、全面预算管理是一种以人为本的管理。全面预算管理是一种全员参与的现代管理方式，它不等同于简单的财务计划，涉及的部门不仅仅只有财务部门。它是一项覆盖面较全、管理过程实时跟踪监控的系统工程，为了确保预算的全面完成，企业必须制定严格的考核办法，依据各权责部门对预算的执行结果，实施绩效考核。所以，人是整个全面预算管理的核心，既是制定者，也是执行者，还是考核者。因此，全面预算管理首先是一种以人为本的管理，从而使全面预算管理成为一种责、权、利相统一的控制机制。

3、全面预算管理是提高企业管理水平的根本保证。预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，进行有效、合理的资源配置，将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系。对预算指标的完成情况定期进行考评，建立与预算评价结果相对应的奖惩机制， 从而间接提升企业的管理水平、经济效益， 从而增强企业的竞争力，对企业的长远发展都是有利的。

二、企业全面预算编制与管理中存在的问题

目前， 我国企业全面预算管理在实践中存在大量的问题，主要集中在管理思想和方法水平较低、缺乏有效的考核与激励机制、企业在执行全面预算管理过程中无法发挥预算管理的作用等几个方面，发现这些问题，分析问题存在的原因，并且针对这些问题提出相应的改进措施，对我国企业全面预算管理的实践具有积极意义。

1、权限的划分与制衡不清晰。企业全面预算管理的编制、执行、考核中往往涉及企业内部各管理层的权、责、利划分。从本质上看， 预算管理决不是简单的财务报表数据的罗列， 也不是财务部门的独角戏，而是与公司综合治理结构密切相关。只有企业内部各管理层的权、责、利对等，并且保证预算的决策权、执行权、监督权相互分立，唯有如此，企业的全面预算才能顺利分解和执行，权力的制衡和系统才能有序运转。

2、存在认识上的盲区和误区。大多数企业虽然认识到了全面预算的科学性和对企业未来发展的重要性，但是大多数企业只编制了生产销售和费用预算，对有关资本支出的预算及现金流量、损益表和资产负债表预算的编制重视不够。总体上看，我国企业的预算管理水平仍然处于落后的“生产观预算”时期，我国企业界对于全面预算的内涵和基础存在一定认识上的偏差。比如，很多企业的财务人员认为，全面预算就是财务预算，它的实际意义仅仅是为了会计目的实现而形成的会计工具，由财务部门的财务人员负责计划、编制并实施，其他部门只是按照计划的数据来执行，没有形成一套各部门协同合作的、完整的全面预算管理体系。

3、规章制度不明确。很多企业全面预算管理的实施仍然处于起步摸索阶段，实践的时间较短，由于实践经验不足，因而缺乏一套比较完整、详细的规章制度，没有制定科学合理的激励、奖惩、考评规则，他们片面地认为原有的制度已足够，制定新的规章制度只会增加企业的人力、物力、财力，多此一举。从而导致大多数企业缺乏有效的制度管理。

4、指标体系不够完善。全面预算管理集系统化、人本化和战略化为一体，它是一种先进的现代管理模式，主要是整合业务流、资金流、信息流、人力资源流，从而明确相应的权、责、利， 进而通过企业战略驱动的业绩的考核评价来实现资源合理的配置， 最后实现企业既定目标，完成价值的稳步增加。因而，全面预算管理的指标必然要涉及到业务流、资金流、信息流、人力资源流，，而这四流与企业的财务、内部经营、学习和成长、顾客等方面密切相关。但是实际中，全面预算管理的指标往往是很不全面的，从而影响了预算管理实践。

5、预算考评不科学。制定预算管理制度时，一项重要的环节是期末考核评价指标的确定，已经相关奖惩机制的规定。如果在实际中，期末的预算考评和激励不到位，那么就会使得企业预算管理的相关部门执行预算的时消极怠工，严重影响到预算的完成。在实际中，绝大多数企业的预算管理期末考评是以财务指标为准的，对其他非财务指标几乎没有涉及。并且，很多大中型企业职工奖金与预算执行的好坏不挂钩。这直接导致了，“吃大锅饭”现象的存在，没有把预算当成考核的依据，或者是预算执行的约束力不够，必然会导致预算管理流于形式而没有达到预期的效果。

6、预算程序选择不当。预算的编制程序，通常有自上而下、自下而上、上下结合三种。一般说来，大规模经营，管理层明晰的企业应该采取上下结合的方式；小规模企业或者是采用集权管理的企业，在实践中，自上而下显然是一种理性选择。而在实际中，大企业很少采用这种上下结合的方式，因为上情下达，上下沟通较为欠缺，容易使预算管理失败。

三、企业有效实施全面预算管理的措施

1、企业实施全面预算管理，需要全员参与其中。企业的全体员工都要树立企业的“主人翁”意识，直接或者间接地参与到预算管理的制定、执行、考评等全过程中。这是由于企业预算涉及到企业生产经营活动的各个环节， 而这各个环节又是由企业的全体员工组成的。预算的实际执行者应当是最为熟悉情况。实际上， 预算编制的水平如何，如何去完成预算， 他们最有发言权。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时， 只有企业全体员工足够重视预算，并且积极的参与其中，那么预算才易于被员工接受，预算管理工作才能顺利开展，进而才能顺利地完成企业制定的经营目标。最后，员工参与到预算管理的全过程，还可以有效的解决由于信息不对称带来的负面影响和效果，减少交易成本，提高工作效率，从而有利于做出有利于企业发展的决策。

2、塑造以市场为导向的企业预算管理模式。市场是错综复杂， 瞬息万变的，因此企业在制定预算时就必须充分考虑这种多变性， 对其管理的内容作出系统性、全面性、相机抉择性的安排。另外，由于市场具有风险，因此企业在制定预算时还要考虑着中国风险的存在，制定出规避风险发生的措施，做好应对准备。同时，我们还应该清楚的认识到，预算是动态的概念，它不是存在于某个时间点上的，而是持续不断的滚动式概念。因此，制定预算是要相应的考虑企业的生命周期，在企业不同的周期上制定不同的预算，使预算更加符合实际。

3、建立一套完整的全面预算管理规章制度。全面预算管理要确保各部门之间信息充分交流，沟通渠道通畅，权责明晰。各部门之间、各部门与管理员之间要相互协调、共同完成企业的经营目标。因此，一套完整的全面预算管理规章是必不可少的，这要求讲企业管理机制具体化，数量化。从而规范企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励过程中的责、权、利。如果没有一套系统化的制度， 一旦企业遇到矛盾或冲突时就无章可循、无据可查、无法可依。同时，科学严谨的规章制度还可以确保预算各项主要指标得以全面完成，绩效考核制度和奖惩制度不断优化，使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者和职工的积极性和创造性，激励员工共同努力，也有利于人才的脱颖而出，确保企业战略目标的最终实现。