别把员工当成猪

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惊人成效――日本机场造价减半，邮局人力省两成

2003年，丰田汽车的税后净利突破一兆日元。这是全世界第二大经济体――日本，没有任何企业越过的关口。同年，丰田超越福特汽车，成为全球第二大汽车公司。现在，丰田正在超越通用，成为世界第一大汽车公司。不只如此，美国《商业周刊》“2006年全球百大品牌”调查公布：丰田的品牌价值排名超越迪斯尼、麦当劳，成为全球第七、亚洲最高的企业。

丰田先改变了汽车产业的游戏规则，随之，全球各个产业都在亦步亦趋。

据统计，丰田2005年净赚的钱，比美国三大车厂合计后的两倍都还多。当全球第一大车厂通用打算裁撤30000名员工、12座工厂的同时，丰田计划未来四年再盖10座厂。

2005年2月17日，日本中部国际机场启动，这是日本第三个国际机场。最令全球惊叹的是，透过丰田的管理，其造价竟然比预期节省1200亿日元，几乎是同规模关西机场的一半。

人们惊呼：丰田怎样办到的？！此时，日本东京北面的越谷邮局，职员正轻松地发放信件，这里一天要处理13万件邮件。当丰田小组进驻后，以马表与录像带反复观察大家发信的行为模式――取信、走动、分送，这中间的动作是站起、弯腰，或是蹲下，都被检讨，做出了370个小改进建议后，邮局节省了两成的人力。现在，日本邮政开始向全国1000个邮局推广，连加拿大的邮局也开始向其学习。

在美国亚特兰大，麦肯锡将成立第七座丰田研究中心，专门推广这门来自东方的学问。而前一座就设在上海。

从2005年起，中国台湾的光宝科技、华硕计算机、台达电都开始引入丰田管理。华硕展开“精实革命”，喊出再造华硕；光宝与台达电的工厂抛弃了采用超过20年的输送带生产模式，全面采用丰田管理。

2006年，台湾最大的民企鸿海，也开始大批引进丰田公司的高手。

2006年7月24日，台湾中坜国瑞汽车（丰田持股51％）的工厂，停了三部游览车。“简直变成观光胜地，这一年来，银行业、电子业、脚踏车业、国内外的大专院校都跑来了！”国瑞经理李兆华说。连卖纸的企业，也来取经。

国瑞生产线员工无视在旁勤记笔记的访客，专心组装车辆。一辆车30000个零件，一天生产400台不同款式的汽车，等于有120万个零件在流动，但国瑞的工厂却异常清爽、干净，货物进出有序，毫不混乱。因为零件只被允许在4小时前，由180多台满载零组件的卡车送到，有的零件一天还会送货8次。车子一旦生产完，立刻送货到经销商处。“零库存”生产让国瑞工厂蔓延着最“新鲜”的气息。这里已经连续三年，成为丰田海外体系生产质量第一的工厂。

丰田奇迹不断传出，全世界的商人都在问：剥掉“兆元帝国”、“亚洲第一”的外衣后，丰田管理的精髓是什么？

丰田管理就是：精实。不过，这么简单的两字，从1950年代到1980年代，丰田汽车苦研了30年，当年的奠基者大野耐一，早已作古。

剔透人性――肯定第一线员工的思维力，让员工不只带着双手来上班

日本人研究30年，从“精实”发展出强调实时的丰田生产方式（TPS）与全面质量改善系统（TQM）两大庞杂的管理系统。表面上看，这是永不停歇的流程改善、广告牌管理、零库存系统……追根究底却是降低成本。但它最不可思议的是，让每个员工不只是带着双手来上班，更是带着大脑。这比叫一群大象跳舞更困难。因为这是一家员工超过26万人，而且遍布全球52个国家的企业。同时，他们没有像科技公司般，以高分红配股的胡萝卜悬挂在员工面前。

究竟，丰田如何驱动员工带着脑袋来上班？

这是剔透人性的结果。多数企业顶多做到尊重人，给好的待遇福利，但是丰田却是对人的思维力给予最高程度的肯定。“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。”丰田生产模式发明人大野耐一在书中留下这段话。

他们相信：第一线工作者，是最了解问题的专家。只是，传统的运作，让员工自己、管理者都忽视了释放第一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。”这是大野耐一的名言。

人的能量有多大？有多少是被忽略的？哈里斯民意互动公司，曾针对23000名居住在美国的全职工作者，做过一份统计，《第八个习惯》的作者史蒂芬柯维用足球赛比喻这个惊人的结果：“场内同队11个队员中，只有4个明白哪一边是自己的球门（知道企业目标为何），只有两个球员关心比赛，两个知道自己的位置与为何而战。在更多的时候，这些球员是在跟自己的队友竞争。”

太多企业，没有发觉员工的资源，倾听员工内在的声音。“我们学过太多组织制度与领导技巧的重要性，但却忘记回到根本，从人的角度出发。”施崇棠说。让所有员工带着大脑来上班，鼓励他们主动思考、研究自己岗位的不足、改进，以提高效率，甚至思考整个公司的发展，并让他们勇敢地说出来。此时领导者只有做一个倾听者的权利。这一是让企业知道如何改进自己；二是可刺激员工的责任心和激情。乘数效应立竿见影。

然而，丰田管理矛盾的是，它既剔透人性，却也违反人性，这毕竟不是员工自己的公司。如史蒂芬柯维所述，人有四种才能，身体、智能、情感与精神。大多数企业只勉强使用到员工的前两种才能，但是丰田却开发了后面两种。改变了人习惯安逸，不愿意脱离舒适圈的习惯，去引导员工成长，不断挑战自己。

改变习惯很难吗？当然不容易。“推动丰田管理，就像一场意识革命。”国瑞工厂的李兆华说。航天飞机登陆月球时，最耗能量的不是飞往月球的25万英里，而是脱离地心引力的最初几英里，一个旧习惯，维持很容易，但是要戒掉，却需要比培养一个好习惯多花10倍的力气。

追求极致――用精算删除浪费和多余库存，要求员工“工作”而非“动作”

日本丰田花了30年，就是在进行“精实”的意识革命。

他们第一个步骤是：建立起强调实时的丰田生产方式――TPS。后来发现，一项项的管理工具，建立容易，但是成效到一定程度后，就遇瓶颈。公司要不断成长的关键在于，员工的脑袋是否改变。后来，他们钻研出全面质量改善系统――TQM，这是第二阶段工程。第二阶段的难度极高，领导者需要非常大的决心与毅力，因为它必须让整个公司永无止境地追求改善。

《哈佛商业评论》因此如此评论：“丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不只是生产工具与方法。”日本经济新闻也说：“丰田有着向极致企业挑战的改革基因。”

举一个数字，就能知道追求极致的力量。在台湾，电子业的不良率为5%~10%，在丰田，这数字是：百万分之七。

把追求极致的思维，放在两种不同产业的流程，看到另一种力量。研究丰田管理多年的麦肯锡董事柯睿明，比较了丰田汽车制造流程和信用卡发卡流程。他发现，在组件方面，汽车有30000个零件，而信用卡公司处理的消费者申请数据只有50项；在往来对象的复杂度方面，车厂必须与450家企业往来零件，而信用卡公司的上下游往来只有两端（消费者、银行）；虽然面对更复杂的组件与往来对象，但丰田制造一部车需要不到100个员工，但是信用卡却需要150个人。在时间上，丰田10小时能生产一辆车，但信用卡发卡却需要4~6天。柯睿明反问：“你说，如果一家信用卡公司可以把效率提高到相同的水平，那么可以替他多带来多少客户？省下多少成本？”

柯睿明形容丰田管理时的神情，像是在形容一个魔法。

精实管理的细节是被精密计算的。以铁锤敲钉子举例，对丰田而言，伸手去拿铁锤就是没有意义的，必须尽量把时间缩短甚至消除，因为唯有拿铁锤敲下钉子的那瞬间，才有价值。TPS的制度设计，就是要把不必要的浪费删除，它包含实时生产（JIT）、后拉式与细胞式（CELL）生产概念。也为符合同一目的，不生产多余库存、不浪费多余人力，客户需要多少再生产多少，而不是如同现今大多数公司，大量生产后再等客户上门，虚耗库存成本。

因此，走入丰田工厂，看到的生产作业迥异于传统。一个小时后要生产的产品零件，就不准出现在旁边，环境是清爽的。一条长长的输送带不见了，变成小型的U型工作站，员工不再像过去那样只重复做同样的事情，而是开始负责更多种功能的工作。丰田精实管理的奠基者大野耐一认为，先前那不叫做“工作”，那叫做“动作”。

台北大学国企系教授汤明哲解释：“这是一门环环相扣，要求你每天都要改善的学问。强调精简流程的丰田生产方式（TPS）背后，是强韧的文化与学习性组织架构在支撑着，让每一个员工的每一年每一天都不停思考、讨论自己的工作小组和工作环节该怎样改善、创新、提高效率，然后申请实施，形成了牢不可破的全员质量改善系统（TQM）。”

因为要精准，关键就在于，必须把流程中的魔鬼挑出来。更重要的，这是一种精神，不只是管理工具。“精实”两字，落实在管理上，产生了许多丰田的企业价值。包括，一人多任务、在现场找答案、容许犯错（因为要不断发掘问题，进行改善）……

“如果我们要让员工成长，让企业成长，就要把错误当作成功的材料。”国瑞总经理横滨孝志说。因此，当地板上出现漏油，丰田主管会花半小时跟员工讨论“为什么”，而不是花5分钟骂人，或把油擦掉就了事。

贯彻精神――把错误当作成功的材料，借提案制度提升个人成就感

如果是机器漏油，为什么会发生？如果答案是机器衬垫磨损，为什么会磨损？如果是质料不好，为什么会买这个衬垫？如果比较便宜，为什么要买这种便宜产品？难道没想过安全问题吗？最后得出的答案是，因为组织以“节省短期成本”作为对采购小组绩效评估的标准，原因一旦弄清楚，丰田就会立即修改对采购部门的绩效评量制度，进行根本解决。

用脑思考还不够，还要用眼睛观察。“我们要员工在现场找答案！”横滨孝志说。前任丰田社长张富士夫常常默默站在工厂现场，一站半小时，观察每个流程。有时甚至直接爬到机器下面看。

丰田很多新进工程师，刚进入公司就会被派到经销商处两个月，去学习了解客户的问题与需求。“太多人有知识，但是要化为行动，才会变成智慧。”这句大野耐一的名言，至今都被丰田人奉为圭臬。

想得深还不够，更要想得广。丰田的协同设计，主张由工程师与制造人员一起在现场研究如何进一步改善设计以便于操作，双方可以激荡更多创意，工程师不会只将眼光放在自己的创意上。“最难得的是，制造人员也会很有成就感，认为自己是有价值的。”国瑞副总经理王派荣说。

让员工感受到自己的价值后，丰田更用全员质量改善系统（TQM）提案制度强化它。在丰田，小到如何省下一个螺丝钉，都可以被奖励。以国瑞为例，平均每月有3500件提案，每个员工至少提案1.2个，采用率达八成以上，改善提案规划14个层级发放奖金。去年国瑞就发了近400万元的奖金，但是就降低了800万元的成本，且省下的工作时间达到10000个小时。

“钱并非是我们改善的主要诱因，奖金金额不高，有时只有500元而已，但是大家会有成就感，因为被公开奖励。”李兆华说。“透过自己提出的方案被标准化，落实在生活四周，会觉得自己创造了很多过去没有的价值，让改善成为习惯。”王派荣说。透过肯定自我的价值，学习如何去思考，“忽然之间会发现，相处十多年的员工好像变聪明了，以前是我要盯着他们做事情，现在是他们会主动来跟我讨论。”引进丰田管理的脚踏车零组件厂总经理义说。

团队作战――不要明星，要中上水平的员工，把理所当然的事理所当然地做好

这对企业与员工是一种选择，要学习丰田管理，员工的薪资报酬就不会太高，但是工作稳定。在全员一同追求改善的学习组织中，强调的是团队合作，不会给谁特别高薪，丰田用人，不会找明星，而是会找中上水平的员工，去培养与塑造。

丰田这类企业对员工的期许，不是对公司做的创新，创新与改善是不同的。

这类企业宁愿员工每天提出一个省一块钱的小改善，也不倾向忽然提出个可以省1000万元的创新方案，这也确实适合汽车或是制造产业的逻辑，因为变化性不大，如果放在设计业或是软件业，对创新需求很大的产业，可能就不适用。

日本丰田最大的供货商Denso，曾经压下一个能让公司省下很多钱的创新案，理由是，这会让其他同仁也只想要找出这么大的创新案子，而间接造成员工不敢再提小型的改善案子。企业经营就是求长、短期的平衡，丰田与这些企业也都要赚钱，但是他们可能愿意拿五成的比重来一点一滴地为长远做改进。中国的企业学习丰田，可以尝试把点滴改进的比重从零，往上加，一成、两成也好，或许真的可以有个世界级的企业出现。

点点滴滴，丰田深耕30年后，造就今天的许多国际级第一。这里藏有很大的智慧吗？也是，也不是。一个回答很绝妙：“丰田只是把理所当然的事情，理所当然地做好。”