戴尔:一个公司,两位首席执行官

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两个人分担CEO职能，使得每个人都能够在工作和生活之间取得平衡，这远比那些单打独斗的CEO们好得多。如果一个人忙不过来的话，是不是应该考虑向戴尔学习呢？

在美国奥斯汀市北郊的戴尔公司总部里，首席执行官迈克・戴尔的办公室与总裁兼COO凯文・罗林斯的办公室之间是一堵玻璃墙，墙上有扇敞开的滑行玻璃门。这种状况已经持续了一年多时间。戴尔和罗林斯说他们是公司的联席CEO，他们的交流很频繁而且毫无遮拦，即便当他们接听私人电话的时候也如此。

戴尔和罗林斯都认为设置联席CEO的原因非常简单：企业家想把公司建成多产品、跨地域的巨头，他意识到自己并不拥有所有的技艺，于是他从外面招来了所需要的人才。

不存在我行我素现象

并行领导的风险之一就是可能会形成多头领导，从而形成冲突或者矛盾。戴尔和罗林斯并不否认他们俩有意见相左的时候，但是他们说，两人商讨得到的决策总比单独决策要英明得多。罗林斯说，"我们俩人之间的阴阳平衡把握得很好。"国际数据公司研究公司高级副总裁克劳福德・德尔普雷特说，"他们是同一个大脑的左半叶和右半叶。"

罗林斯补充说，迈克尔在某些领域敢于铤而走险，充分显示了他的企业家精神。他什么都想干，是个十足的乐天派。在同样的境况下，我一般会陷入悲观，并会说，'不，不，不。你说的都是大事情，可我们应当盘算一下，找出一两件确实可做的事情。'"

可是，谈到财务大事时，两人的角色倒了个。"我会选择危险的大目标，"罗林斯说，"我们尽力把公司的规模扩大一倍吧！"戴尔听到这样的话会感到不高兴，并且设法制止对方的做法。

戴尔和罗林斯之间的关系捉摸不定，难以在公司组织结构图中示意。戴尔公司人力资源部负责人保罗・麦金农是一位组织行为学家，他用橄榄球作比喻，描述迈克尔・戴尔如何没有指定任务，又是如何在后场跑动。""迈克尔为公司垫后，打的是自由后卫位置，"麦金农说，"他一看到哪个领域存在问题，便插手展开调查。"

EMC 首席执行官乔・图西首次与戴尔进行合作。他说，戴尔与罗林斯珠联璧合，他要向这两人传达信息，只需同其中的一位联络就行。"只有两人对未来的看法不一致，争权夺力，或者在'谁掌握舆论权？'方面发生问题时，才会使这种关系破裂，"图西说，"可是，如果跟凯文和迈克尔交谈，就会知道他们俩人对未来的看法一致。不存在我行我素的自负现象。"

两人年龄相差 12 岁也有好处。这表明罗林斯的定位不是戴尔的接班人，不然就有可能发生摩擦。罗林斯说："我会先于戴尔离开公司。"

从某些角色来说，戴尔和罗林斯实在是有着天壤之别。戴尔在1984年就缀学出来创业，而罗林斯则念完了布里汉扬大学的MAB，后来成为了贝恩管理顾问公司的咨询师，专注于物流和运营。戴尔是犹太族人，而罗林斯是摩门教徒。虽然鬓角有点灰色，但是今年38岁的戴尔还长着一副娃娃脸；而罗林斯却正好处在冷静持重的50岁。

事实上，两人能够分担首席执行官的职责，戴尔公司的员工称之为"同舟共济"，这就使两人各自都能处理好工作和生活的关系，比一个人履行首席执行官的职责好一些。他们说，两人公开沟通及工作生活齐头并进是成为典范，自上而下慢慢在公司传为美言，从而形成戴尔公司的公司文化。

制造的力量

商业业绩肯定不言而喻。戴尔公司说，该公司本财政年度的销售额将达到或超过 400 亿美元。人们普遍认为戴尔公司不过是一家个人计算机公司，其原因也许是由于该公司发起的"城里人，你将得到一台戴尔电脑"活动十分招人眼目。戴尔公司在个人电脑领域取得的成功的确推动了康柏公司和惠普公司的合并，而且该公司继续通过降价向整个业界施加压力。但事实上，戴尔公司在全球的销售额仅有 15% 来自消费者。

戴尔公司更大、更重要的推动力是进军商业、政务及教育领域的业务。无论戴尔公司是否夸口涉足高科技术领域的业务，戴尔和罗林斯均表示，他们没有发现有任何东西能够阻止他们极有可能在 2006 年就达到 600 亿美元的年销售额。

戴尔说，戴尔公司目前不单在 PC 市场展开竞争，而且在年销售额达 8000 亿美元的信息技术市场进行竞争。在高端信息技术市场，戴尔公司目前在高性能群聚服务器销售额方面位居首位，并主要依赖 Linux 软件。在低端信息技术市场，戴尔公司刚刚宣布它将开始销售消费电子产品，甚至将提供在线音乐服务。在短期内，戴尔公司将向各个部门推广其市场直销销售模型。

戴尔公司在整个 IT 市场占取的市场份额仅为 5% 。"一种增长战略是从 5% 增加到 10% ，甚至 15% ，"他说，"如果能实现这个目标，这将是一个巨大的增长量。"戴尔公司最近之所以将戴尔计算机公司更名为戴尔股份有限公司，原因就在于它怀有这样的雄心，而且想要销售的不仅仅是计算机。

竞争对手有时认为是戴尔公司其实不是一家技术公司，原因是它仅将年销售额的 1.2% 投入研究与开发。但是，戴尔公司的过人之处是，待到某项新技术发展到足以招揽很多客户后才突然采用该项技术。关注戴尔公司的观察家说，"这种做法使迈克尔・戴尔能够有上佳表现的关键。""他对事物表现出来的兴趣从来没有消退过，" IDC 的德尔普雷特说，"正是这种长远眼光使他能够把握采用技术的方式。凯文没有这样的眼光。"

一旦戴尔公司开始将一项技术应用到其产品中，便要依赖其制造、供应链和后勤实力。平均而言，它的成本比紧随其后的竞争对手低15% ，这是罗林斯主要负责培育的实力。"事实上，我们对价值链的管理比全世界其他任何公司都要出色，"罗林斯说，"唯一有可能快要赶上我们的是沃尔玛。"

这种效率在莫特－托普佛制造中心可见一斑，该中心是戴尔公司在奥斯汀地区开办的两家工厂之一。由于所有产品均按订单制造，速度至关重要。每隔两个小时，工厂规划系统便向供应商发出计算机化的信息，详细说明工厂需要哪些零部件。然后，所需零部件可在 90 分钟内送达。这就是说，厂内几乎没有库存零部件或产品。其装配也参照了"精益制造"发明者--丰田汽车公司的基准，并作了适当改良。

当然，整个系统均基于计算机。运到工厂的零部件均有激光条形码标号。使用零部件的产品也有标号。产品直接卖给客户，因此，戴尔公司能够确切掌握客户使用的是哪种机器、哪种零部件及哪种软件。如果产品发生故障，戴尔公司能够通过制造系统检索故障，以确定哪个部件发生了故障。公司甚至能够查明故障责任人。

由于存货和资本几乎没有密切有关系，成本由此降低；同时，公司可提供高水平的产品质量保证。实际上，公司"拥有"自己的客户关系。戴尔说，"当这些有技术含量的公司拥有所有这些高效产品并想进行销售时，就来找我们。戴尔公司拥有 1000 项专利和 500 项待审批的专利，大多数专利与制造工艺有关。

这与早期的情况大相径庭，当时，批评家说，戴尔公司的直销模型可能永远无法植入大型公司，或者会从日渐商业化的 PC 业消失。但许多关注戴尔公司的观察家说，迈克尔・戴尔因承认他需要帮助而获得了成功。当戴尔解决如何发展壮大，或者"上规模"这一问题时，转而向莫特・托普佛求助，因为托普佛曾在摩托罗拉公司供职数年。托普佛出任戴尔公司的副董事长，帮助该公司实现专业化和发展壮大。

创造"戴尔的灵魂"

1993 年，戴尔和托普佛在公司蒙受四分之一的损失，销售额仅为 24 亿美元时，请来了拜恩顾问公司的罗林斯。"我刚来的时候，感到并不愉快，"罗林斯回忆说，"我们当时在公司解决问题，然后回家。我当时没有加入戴尔公司的意思。"

但托普佛急于打探罗林斯的营运和后勤诀窍。罗林斯说，"我从第一天起就得到了管理层的信任。"

尽管他实际上从来没有经营过任何规模的公司，但戴尔和托普佛还是在 1996 年说服罗林斯担任戴尔公司美国分公司（收入占戴尔公司的 70% ）的总裁。罗林斯接着同托普佛一样成为公司副董事长，托普佛于 1999 年退休。

罗林斯协助指导公司度过泡沫经济期的才干确定了他的最终角色。在整个 90 年代，公司的股票价格一路盘升，造就了许多"戴尔富翁"，但后来江河日下。戴尔公司的股价从 2000 年 3 月的 58 美元跌至到当年 12 月的 16 美元低点。

这种局面令人震惊。员工们曾认为戴尔公司是干工作的地方，并且由于所持的股票发家致富。但情况发生逆转后，戴尔和罗林斯不知道他们下个阶段与员工的关系会怎样。如果这种关系不是建立在金钱基础上，那又是以什么为基础呢？

罗林斯发起了"戴尔的灵魂"活动，旨在界定公司主流文化的定义，因为这种文化使公司从投机发展阶段成为一个规模更大、地位稳固的公司。他从通用电气公司、 IBM 和百事公司引入高层管理人员，加强了人力资源职能。

罗林斯于 2001 年 3 月被任命为总裁兼首席营运官，目前似乎没有其他高级行政管理人员钻营取巧，谋取高职，可以看出戴尔和罗林斯的关系非常牢靠。"我认为一个人不可能顾及所有问题，"罗林斯说，"我们的经验是，如果既要生活，又要在工作胜人一筹，就得与人合作。"

源自美国《总经理》2003年11月

戴尔谈戴尔公司的未来

什么样的技术能够真正让您感到兴奋？

吸引人的方案是领会一项特定技术处于何种发展阶段，以及戴尔公司利用其业务模型和客户关系生产数量更多、成本更低的产品的恰当时机。有人称之为商业化或者规范化，但我们常常审视我们的业务，并说，"这些新技术处于连续统一体的哪个阶段？我们开始一项新活动的恰当时机是什么？我们发展新客户，开辟新的业务地区的恰当时机是什么？我们是否应当更多地关注大型企业抑或小型企业和客户？我们的服务怎么样？"与以往相比，我们现在的选择更多。

两年前，您在处境艰难时如何能够制定销售额达 600 亿美元这一目标？

在公司内部确定令人震惊的目标，是我们的惯常做法，我们有时会向外界公布这样的目标。向外界公布这样的目标时须审慎行事，因为这样的消息是一种预示，其影响很不一般。可我们发现，宏伟的目标往往能够鼓励人心。

那么，到 2006 年，贵公司能够实现 600 亿美元的目标吗？

我认为，我们没有确定实现这一目标的具体日期。但是，我们今年的销售额会略高于 400 亿美元，这个目标是在我们的销售额为 300 亿美元时（制定的）。

您将如何不断改变贵公司的结构？贵公司将不得不更多地效仿 IBM 吗？

我们不想这样做。我公司不断壮大时，我们不想效仿大公司的做法。我公司的结构依然非常灵活，而且分层不是很多。公司的沟通速度很快。我们的目标是尽可能沿用这种结构。