李玉麟:从“油条西施”到“永和大王”
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一个曾经每天凌晨起来帮爸爸炸油条的小丫头，长大成人后把豆浆油条做成了童叟皆知的大产业。
一个“中国麦当劳”的概念，让一个名不见经传的女老板，变成香港大享李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象，把她一下子拱上了中国大资本的舞台。
积累资本
1964年，李玉麟出生在中国台湾，祖籍山东。儿时家境比较贫困。父亲李金鹏在台北开了一家小豆浆店,做台湾人爱吃的“四大金刚”（油条、豆浆、烧饼和饭团）。
李玉麟高中毕业后就奔波于日本、韩国与中国台湾之间，倒卖各种各样的小商品,经历常人难以想象的社会磨炼。
1989年，李玉麟在美国结婚。独立的她没有成为家庭主妇，而是挺着大肚子在唐人街开了一家美容学校，这为李玉麟以后做大生意积累了资本。
1992年，李玉麟和丈夫回到台湾不久，婚姻破裂了，这使李玉麟下定决心到大陆闯天下。
1995年，永和大王第一家店在上海水城路开张，店内车水马龙；
1998年2月，永和大王成为第一家24小时全天候外送服务的连锁餐饮企业；
1999年初，永和大王成为第一家成功吸引国际风险投资―霸菱投资的餐饮连锁企业；
1999年5月，永和大王成为第一家实现网络订餐服务的餐饮连锁企业；
1999年9月，永和大王成功参加国内著名的“72小时网络生存”测试活动；
2000年10月，永和大王荣获“渣打银行杯”企业电子商务应用金奖。
李玉麟以两样不起眼的早餐食品为基础，经过10年奋斗，在上海滩建立起中式快餐王国。
无心插柳
一天，李玉麟突然想吃豆浆油条。她去马路边的小摊点买来一尝，不但难吃，还不够卫生。她看到上海滩上找不到一家像样一点的专营“四大金刚”的饮食店，也没有一家24小时营业的餐厅，于是萌生了开一家质量上乘、卫生清洁的豆浆店的想法。
很多台湾朋友对她的想法表示赞同，于是李玉麟请父亲出山，和她一起创业。同时，邀请她在美国的朋友林猷澳一起入股卖豆浆。
1995年上海第一家24小时营业的豆浆店开张了，店铺只有120平方米，投资仅5万美金，店名却很响亮永和大王。永和县的豆浆在台湾家喻户晓，在上海的台湾人听说久违的永和豆浆来上海了，立刻蜂拥而至，开业的当天就顾客盈门，店内车水马龙。第一天的营业额就做到5000元，以后每天以10%的速度递增。很多人开着车从浦东赶来买“四大金刚”，甚至还有外地客打电话来预订。
第一家永和大王的顺利开张，让李玉麟一下子意识到了中式快餐的巨大商机。在那时，肯德基、麦当劳已遍布中国，而中式快餐尚属一块“处女地”。虽然食品价格并不便宜，但良好的服务、可口的食品及舒适的用餐环境使永和大王一炮走红。
永和大王的成功其实是无心插柳柳成荫。李玉麟说：“最初开这家店是为了自己能吃到就可以了，不怕顾客不上门，如果每天能盈利，那就自己挣钱自己消费嘛。”对于自己的成功，她说：“主要是对顾客有品质和信誉的保证。我们煎油条用的是日清色拉油，而且每天至少换三次油。赢利来自所有食品的盈亏相抵。定这样的价格是为了拉开消费层次，走高档路线。最初台湾人多一些，但很快本地客就多起来，现已占到九成以上。”
永和大王第一年建立6家店面；第二年，又迅速扩展到12家。没想到一个完全尝试性质的生意，令永和大王在大陆一举成名。
柳暗花明
创业初期，李玉麟忙得不可开交。从现场管理到收银，甚至和面、炸油条，样样都做，她的朋友都叹服她能吃苦的精神。
1996年后，很多台湾同行也来上海开豆浆店。同业竞争骤然升温，打着“某某永和”旗号的店层出不穷。李玉麟想了个办法，决定把父亲的头像画下来做成LOGO，像肯德基和麦当劳一样，走品牌连锁路线。而李老伯却说，要分清真正的永和大王不用看头像，只要尝一下油条就吃出来了，因为永和大王的油条使用了他的独家“秘方”。
永和大王有三位核心人物，漂亮的李玉麟负责对外联络、店铺地点的选择和谈判；稳重的林猷澳是军师，负责公司的发展策略和内部管理；李玉麟的父亲李金鹏是技术总监，监管公司产品的质量。
永和大王发展不能说不快，但要在全国都拥有分店的连锁企业，显然还相差甚远。
1997年，李嘉诚旗下的加怡新亚投资管理有限公司主动找到李玉麟，愿意投资200万美元，占其股权1/3。
有了资金的注人，永和大王的发展更加迅速，1998年底便达到18家分店，可规模扩大了，日均收人却逐日下降，正在加怡合约到期正要退出时，荷兰霸菱亚洲私人证券投资基金独具慧眼，入股永和大王。
永和大王面临再度拓展的新格局。但是面对连续亏损4年的局面，李玉麟也怀疑开连锁店是否值得。
通过调研，他们才知道在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。麦当劳在一个城市要开70家店，才收支平衡；至于永和，“需要至少50家店铺。”
永和初期最重要的，是建立一支有理想、愿意把中式快餐作为自己的事业的管理团队，于是他们以5000美元的薪金，通过猎头公司到麦当劳去挖脚。他们还建立了计算机联网的财务及管理信息系统、配送中心，统一装修店面，不断开发新产品。
令李玉麟最骄傲的是，用一年时间，永和大王的产品已由最初的豆浆、油条、葱油饼和饭团，拓展到48个品种。
2001年永和大王扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益开始显现。
永和大王成长的必然就在于：找到可以复制的模式，掌握连锁经营的窍门；做好标准化基础建设，组织好优秀团队；寻找充裕的资金，不断学习先进的管理理念。
在这个连锁王国崛起的过程中，永和甩出了一系列的战略大手笔。
第一个就是借力对抗“麦肯”。从1995年5万美金起步的一家豆浆店，发展到90多家店的规模，永和大王引起了行业注意。2003年，销售额达到2400万美元。尽管如此，面对麦当劳和肯德基等洋快餐的强势进攻，颇感压力。
因此，永和大王选择与菲律宾快餐大鳄快乐蜂合作。因为快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业。快乐蜂的总裁菲籍华人的文化背景以及其发展中国市场的决心，与永和大王有共同的认同。通过合作，永和大王可以向快乐蜂学习有效的先进管理理念以及对抗洋快餐的经验。
第二个就是以零成本成就外卖“神话。”永和大王还是最早推出网上订购并免费送货的连锁餐厅，每家店都设有外送组，完全采用摩托车送货。他们通过算账，得出结论是外卖没有增加成本，因为是无店面消费，与租金相抵，而且还增强了永和大王的亲切感，提升了形象。
更关键的是，占永和大王销售10％―12%并不断增长的外卖业务，源自一个自主开发且成本为零的软件。
1998年，连锁店逐渐增多，此时永和大王的外卖基本上还是单店的电话订餐业务，这样的方式一方面难以统计大量的资料，另一方面电话经常占线，容易直接导致顾客对永和大王外卖服务的反感。这时，永和大王急需一个可以控制外卖服务的软件。当时市场上专门针对餐饮业的实用软件并不多，而且不一定适合永和的特殊要求。永和大王经过多方面衡量之后，出人意料地决定：抓住大好时机，自己做！
永和大王连锁快餐业外卖呼叫中心建立起来了，而且在永和大王的计算机系统中可以查询到所有顾客的详细信息，甚至包括他们对食物的偏好。
永和大王不断完善自身的呼叫中心，把范围从上海、北京扩展到南京、武汉、深圳等地，在实现信息互通后，在一定范围内的送货时间降低到10分钟。
第三个就是构建标准化建设体系。永和大王在上海设立了中央厨房，全部实现中央配送，做到标准统一，时间迅速。就连油条炸一分钟要到什么程度都有标准。永和大王坚持“豆浆”全部在店内现场加工。
目前永和大王早、午、晚菜单不同，品种在38至40个左右。每一时段会打出一些“品味好，价格廉”的明星产品。而且每星期被顾客排在后几名的品种，如果没有改进的空间就淘汰，推出新品，让顾客一直有新鲜感。
10年，作为中式快餐连锁企业，永和大王开创了四个第一：全国第一家实现24小时不间断经营；全国第一家开通24小时全天候外送服务；全国第一家推出网络订餐服务；全国第一家引进国际风险投资。
李玉麟深有体会地说，中式快餐只要有庞大的资金做后盾，学习国外的经验，带好一支团队，相信“永和”中式快餐企业会成为世界上一个很好的品牌。