食品企业因何“做大”难

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类似于物理现象“音障”，企业的规模化发展如果从自身现有的产品及资源角度制定增长战略，容易陷入增长的瓶颈，无法呈现“增长加速度”的规模溢出效应。

中国食品企业面临两个最突出的问题：一是如何快速“做大”?这是创业期、成长期企业关注的核心问题；二是为何“做不大”?这是经过一段时期高速成长的企业撞到了晋级超大规模企业的天花板。

中国食品企业，做到1亿元是小企业的门槛，做到3亿元是中型企业的门槛，做到10亿元是大型企业的门槛，而10亿元以上是超大规模企业的门槛。

《中国食品产业地图》对过去20年中国食品企业的统计显示，没有突破上亿元的小企业占食品企业数量的85％以上；1亿～3亿元的食品企业占10％，3亿～10亿元的企业占4.9％，仅有0.1％的企业突破10亿元，跻身大企业的行列。

即使到今天，10亿元仍是中国食品企业由中小型企业向大型企业升级的规模门槛。阻碍中国食品企业做大的真实原因何在?

10亿元级以上食品企业的增长引擎与10亿元以下的企业截然不同：10亿元级以上食品企业要想实现增长，必须建立在战略、组织、品牌化运营、收购兼并等方面新的增长引擎。而10亿元以下的食品企业，核心增长引擎来自于产品与渠道。

企业战略盲区

很多企业靠一个产品吃遍天，比如大白兔奶糖、椰树椰汁、露露杏仁露、红牛、王老吉、维维豆奶、南方黑芝麻糊、洽洽香瓜子、正林西瓜子、好丽友蛋黄派等，还有很多企业依赖的是强大的渠道执行能力，如娃哈哈、金丝猴、小洋人、达利等。

无论是产品驱动型企业，还是渠道驱动型企业，都出现天差地别的结果：产品驱动里的王老吉已经成为一个神话，无数的企业都在琢磨王老吉成功的秘诀，尤其是中国的大多数饮料企业都在暗自纳闷，觉得自己的产品应该比凉茶有更大的机会成为大品种。

渠道驱动里的娃哈哈，已经成为依靠渠道资源开发产品、实现持续增长的典范，中国也有大量的食品企业在较劲，希望通过自己的渠道能力同样取得娃哈哈的成就，比较成功的如华龙一今麦郎，从方便面进入饮料的发展，虽然低调却成长迅速，而有的企业在跨过10亿元门槛后，却没有呈现“增长加速度”的规模溢出效应。

上述现象反映的两种类型，实际上也是中国食品企业没有做大的最核心原因――企业战略盲区：拥有高认知度产品却没有如王老吉般实现快速的销量爆增，关键原因是企业在“快速规模化”战略上缺乏系统整合，而不是所谓的品牌定位、营销体系、营销模式等出了问题：渠道驱动型企业没有成为娃哈哈式的超大规模企业，原因也不是特色产品的局限或商业模式、管理技术、信息化等这些“被”谈论最多的话题，而是企业在其核心主业(主要现金流来源业务)上没有建立真正强势的战略性资源架构。

产品驱动型企业三大误区

如大白兔、洽洽香瓜子、椰树椰汁等产品，不能说其产品消费潜力就低于凉茶，但这些存在都超过10年以上的产品却都没有取得王老吉的成就，为什么呢?主要的原因有以下3点。

1　选择产品增长导向的经营，而不是品类导向的经营。

有些企业似乎在潜意识里并不想做到“太大”。由于在扩大产能、地域资源等食品规模化的主要价值链要素上不愿意进行投资，企业没有进入高成长加速轨道，而是按照简单“成本一利润率”的指标进行年度经营规划，导致企业的营销行为出现“短视症”，只是为实现每年的增长率服务，没有看到品类市场的增长空间与机会。

如中国啤酒业，20年前还是800余家地方啤酒品牌高度分散的格局，本土老品牌哈尔滨啤酒、青岛啤酒等仅以总市场份额不到2％的销量成为“知名”品牌。1999年中国啤酒年销量突破2000万吨，洋啤第一次在中国出现集体“退潮”，青啤挑起了啤酒业兼并的“做大”战略，到2005年中国啤酒突破3000万吨的时候，青啤却由于兼并企业过多消化不良而放慢了并购的步伐，而此时，行业黑马华润雪花却继续其在规模化的道路上高速前进。在中国啤酒跨入4000万吨的2008年，华润雪花超越青啤成为中国啤酒销量第一品牌。

华润雪花之所以用短短十几年的时间，超越老牌啤酒品牌实现规模第一的目标，并非因为资本(青啤、燕京等都早已打通融资渠道)，而是源于华润与青啤等对市场认知的差异：在啤酒市场白热化的竞争下，是抓住品类增长的“大”机遇，还是注重内部运营效益如现有产品增量与盈利的优化，这是一个大思维。

因此，从品类市场增长的角度制定企业战略，而不是从企业自身现有的产品及资源角度制定增长战略，是中国食品企业“做大”的核心要素。反过来说，一个没有能力把握品类市场增长机会的企业，其行业地位与市场份额都将难以保持。

2　选择业务多元化，而不是深入挖掘市场空间。

很多食品企业不想建立“把鸡蛋放在一个篮子里”的业务结构，而是希望通过多元化来降低风险，如冠生园的多元食品结构、洽洽母公司华泰集团进入房地产领域等。

业务多元化，无论是核心多元化如冠生园的同类产品多元化，或者如华泰进入房地产的业务多元化(有称为多角化)，都会削弱企业在核心主业上的资源投入。比如冠生园的奶糖、蜂蜜虽然都是一线知名品牌，但产品长期缺乏与时俱进的升级、渠道也一直靠品牌力粗放维持。试想，如果冠生园在产品、渠道上对全国市场进行精耕细作式的战略开发，冠生园的市场覆盖率、销量、市场份额就不会局限于华东以及上海。

洽洽以瓜子立牌，在坚果类、烘焙类(蛋黄派)等产品线进行品牌延伸，但在渠道模式、商业模式上却缺乏深度的挖掘，就失去了休闲食品品类市场的另一个消费增长机会：消费者并非都是在大卖场或超市里购买零食的。

洽洽把握了坚果类零食在标准化产品上的机会，却没有去挖掘休闲品类消费的完整空间，这与企业转移精力做多元化，不去对市场进行深入研究，小富即安等经营思维密切相关。

3　组织结构老化，专业化功能没有健全。

产品驱动型企业并不缺乏现金，在品牌上企业也不吝啬投资。因此，如果说没有差异化的产品、正确的品牌定位以及高于一般水平的渠道运营能力等才导致企业不能快速高增长，是不确切的。

我们深入研究这类型企业发现，真正阻碍这些企业“做大”的是不太为中国食品企业在意的组织结构。

组织结构老化的表现是，一方面企业没有建立组织驱动型的业务架构、人员稳定性高、关键岗位被资深员工把持等，另一方面组织的专业化功能没有健全。

一个靠产品力、执行力做到近10亿元销量的食品企业，如果还是沿用

过去粗放型职能分工的组织架构、没有完成信息化的流程系统，没有从未来市场战略角度重新规划组织架构、人力资源、绩效考核、管理制度等，企业就很难实现“战略规划式”的增长。

所以，对于产品导向型的企业来说，没有做大不是市场的问题，往往是在以上三个关键经营决策上，做出了不利于“快速规模化”的选择。

渠道驱动型企业的增长障碍

那么对于渠道驱动型的企业来说，阻碍其成为娃哈哈、华龙等成功企业的原因又是什么呢?

粗看上去，这类企业没有做大的原因似乎是产品种类丰富性不够，原有核心产品存在一定的季节性等，因此，这类型的企业也有一种自发增加产品线的冲动，无非是品牌延伸的产品开发策略，或多品牌(包括所谓的主副品牌)的产品延伸策略。

这些增加产品线获得增长的策略，大部分新产品增长动力的持续时间不超过3年，就再次进入增长乏力的境况。企业疲于在每年的新产品中投入资源，却没有看到有成就娃哈哈或者华龙式增长的潜力。主要原因有两点：

1　企业核心主业的“架构优势”没有建立。

娃哈哈之所以成为渠道王，依靠的是早年在纯净水大战中，实现了行业规模化第一的战略优势地位；华龙取得的成就，也是建立在华龙主要在三、四级方便面市场建立的品牌优势。

渠道驱动型企业其产品及品牌在品类市场中没有差异化基因，如果不能借助渠道优势，实现在行业(包括行业细分)品类份额或区域市场份额中的第一品牌地位，就没有真正的架构优势。

此时，企业的产品线扩张，将很少受惠于渠道架构优势的“倍增器”效应，而是仍然像创业期那样，需要打通市场的每一个价值链环节，最多也就是享受到第一轮招商一铺货的加速而已。

2　品牌一产品线组合策略不利于发挥渠道优势。

对于渠道驱动型企业来说，效益最低的品牌策略就是多品种(品类)、多品牌模式，也就是一个产品类别一个品牌名的品牌架构，如达利模式。包括名义上的母子(主副)品牌架构，实际上是多品牌架构，如金丝猴、小洋人、维维等。

企业很多时候将单一品牌多元产品做成了母子品牌，如金丝猴(馋嘴猴豆干)、小洋人(红黄蓝白黑)，包括维维(谷粒古力)，所以最终会浪费在推广新产品(新品类或新品牌)上花费的资源。

而仔细检视一下娃哈哈的产品群，其现金流型产品群如纯净水、绿茶、非常系列(可乐、柠檬)都是娃哈哈品牌之下的产品，高毛利型产品如营养快线、Hello-C、呦呦奶茶等娃哈哈的品牌背书同样非常清晰。没有强大的现金流型产品群的支持，高毛利产品群的开发就会变成一个事倍功半的冒险。

实际上，被品牌定位理论所排斥的“单一品牌多元产品”是较为务实与正确的品牌架构模式。

对于跨过10亿元级规模的食品企业来说，产品线决策、品牌架构决策的依据不是所谓的“定位理论”，而是基于中国市场实际的“价位一渠道匹配结构”。娃哈哈、华龙都是遵循了这个基本规则，所以可以百尺竿头、更进一步，快速实现向超大规模的跨越。

综上所述，我们可以看到，中国食品企业做不大的真正原因不在市场或产品，而是企业本身没有对增长战略进行合理、务实的规划，尤其是在经营意愿、品类增长、品牌战略、组织架构等关键驱动力上做出错误决策，这是阻碍规模企业迈向超大规模的真正陷阱，不可不察!